结果是如何影响员工行为的？

行为会受到结果的影响。有效的领导取决于是否合理地利用行为。如果领导者充分理解该理论并将它付诸实践，那么所有机构的业绩年增长率都能达到20％到30％(政府机构甚至能达到50％)。这条法则给与我们的启示是：领导者必须分析员工按照要求行动的结果以及员工没有按照要求行动的结果。尽管多数领导者认为行为的结果在机构内清晰可见，但是常见的结果都无法有效地维持令人满意的行为或阻止令人不满意的行为。

事实上，并非所有的结果对行为的影响都一样。一些结果比其他结果更加有效。机构中存在的很多结果，比如，补偿、行为评估、奖励、认可等，都很难保证行为能够持续发生。人们普遍认为奖励越丰厚，其对行为的影响就越大。然而，科学证明：最有效的结果是那些及时发生的、确定的结果；最无效的结果是那些延期发生的、不确定的结果。那么，在现代机构中，哪一类结果更常见呢?奖金、分红、升职、涨工资都能发挥积极的作用。但是，对员工而言，它们都是未来的、不确定的结果。因此，他们对员工的日常行为影响甚微。报酬丰厚只会促使更多的人参与某一活动，然而却无法确保参与者完成工作的质量。

积极、及时、确定的结果能够帮助员工节省时间和精力。只有那些训练有素的人才能解决问题。但是，对多数人而言，与分析问题的起因相比，找到问题的解决办法更能鼓舞人心。越过分析阶段，员工就能更加迅速地采取行动，也能更加快速和经常地体验及时的、积极的结果。

领导者经常面临的问题是如何贯彻自己的策略。领导者的策略可能没有很好地实施，员工的行为可能与领导者的计划相悖。但是，他们这种背离原先计划的行为也会产生积极、及时、确定的结果。如果领导眷在实施策略的过程中没有运用积极(Positive)、及时(Immediate)、确定(Certain consequenees)的结果(即PIC)，那么这些策略很难如期实施。

领导者必须确保员工每天都能看到积极、及时、确定的结果。在管理过程中，领导者很少注意到这一点。但是，他们必须想尽办法将其纳入到自己的管理体系中，我们为领导者支个捂就是“请减少员工的工作”。具体做法是，领导者应该经常介入员工的工作，尽可能地为员工排除障碍。这样，员工就不会孤立无援地面对重重困难。依照这种方式，领导者能够减少员工经历的消极(Negative)、及时(Immediate)、确定(Certain consequences)的结果(即NIC)。

尽管为员工清除障碍(NIC)非常重要，但是它并不能确保员工的表现能够如领导者所愿。奥布里·丹尼尔斯国际公司曾经服务于一家位于美国中西部的银行。该银行曾经花费数百万美元消减其分行的部分文案工作。他们的顾问认为行政负担正在压制销售工作，因此他提议削减行政负担以便提高销售量。但当文案工作减少了90％时，销售量仍然没有任何增长。该银行此举之所以失败，是因为他们没有向员工揭示新的行为将带来积极、及时、确定的结果。这种错误非常普遍。相反，该银行认为奖金的诱惑能够推动恰当的行为，因此他们运用奖金吸引员工参与新的行为。然而，在员工看来，奖金是积极的(Positive)、未来的(Future)、不确定的(Uncertain consequences)结果(即PFU)，因此它很难引发优良的表现。

如果在实施计划之前仔细地审查自己期望的行为，那么领导者就能避免上述的错误。当然，PIC能够有效地激发某种行为，而NIC能够有效地阻止某种行为。最无效的结果是PFU和NFU(消极的、未来的、不确定的结果)，而它们恰恰是机构中最普遍存在的结果，比如威胁解雇员工(NFU)，许诺提升员工(PFU)，奖励(PFU)，认可(PFU)和颁发奖金(PFU)。

通过并购其他公司，我们的一位客户得到迅猛的发展。在准备下一次并购时，他们运用了PIC／NIC分析。该分析能够从两个方面向他们提供帮助：其一，审视自己过去存在哪些弱点；其二，探究如何促进被并购的公司融人整个公司的文化。他们发现很多经理都曾试图将自己的文化强加到新员工身上。这些经理只是简单地告诉新员工应该如何行事，而没有寻找合并的最佳方式。

在PIC／NIC分析的帮助下，该银行调整了自己的计划，从而为理想的行为提供了更多的PIC、为不理想的行为消除了PIC。他们接下来并购的公司在规模上超过以往任何一家被并购的公司。然而，他们的并购却比以往更加成功。

在机构内进行变革时，领导者必须确保新的行为能够产生及时的、积极的结果。只有这样，变革才能顺利开展并造福于机构和员工。不管是要改变个人的行为，还是要改变团队的行为；不管是要重组公司，还是要合并两种不同的文化，领导者都必须确保新的行为能够产生及时的、积极的结果。另外，为了确保变革能够卓有成效，领导者必须帮助机构的上上下下理解PIC。在市场营销中，这一点也适用。那些为顾客提供最多PIC的公司最具有竞争优势。很多公司依然保持以往的工作程序，比如，要求顾客填表或稍等片刻。但是，其他的一些公司却去除了这些环节。很显然，前者必将失去很多顾客，而后者必将吸引很多顾客。时间证明：那些简化入住登记手续的旅店招徕了更多的顾客。

行为的结果影响该行为未来的发生频率。一些结果能够提高行为的发生频率，而另外一些则能降低行为的发生频率。员工每天的行为都达千百种。每种行为的发生频率都受到行为结果的影响。这就表明：一天工作结束时，员工们对第二天的工作或倍感兴奋或倍感沮丧。领导者了解员工每天经历了哪些结果吗?领导者知道哪些行为的发生频率增加了，哪些行为的发生频率降低了吗?领导者怎样确保有益的行为能够产生积极的结果，从而提高该行为的发生频率?领导者怎样确保无益的行为能够产生消极的结果，从而阻止该行为继续发生?

人们每天经历的行为结果都是自然发生的。换句话说就是，人们与环境相互作用必然会产生结果。由于能够对环境产生良好的影响，一些行为在发生频率上会逐渐增加。也就是说，如果发现某种行为奏效，那么在类似的环境下，人们会重复这种行为。如果某种行为无法奏效，那么人们可能不会重复这种行为。点击计算机鼠标，窗口会在屏幕上打开；按下中控锁上的按钮，车门会立刻打开。这些装置为正确的行为提供了积极的结果。因此，人们不需要经历其他结果就能不断地重复这些正确的行为。

但是，对员工来说，行为无好坏之分，只有奏效和不奏效之别。饭店的服务生可能对某位就餐者非常不礼貌，但是该顾客可能还是会留下小费。在这种情况下，这种自然而然的结果无形之中会提高不礼貌的行为在未来的发生频率。同样，在与员工接触时，一些领导者了解到员工会表现出不礼貌、不妥协、喜怒形于色的行为。他们也会了解到：员工的这种行为源自于领导者的不当行为，也就是说，员工只是对领导者的不当行为作出及时的回应。这种无意当中产生的结果最终会削弱领导力，但是员工及时的回应掩盖了未来的恶果。有效的领导者知道他们必须约束自己的行为，而且他们不能屈服于削弱其领导力的员工行为。同样，领导者也明白他们必须为员工的行为提供恰当的结果，从而确保员工能够以领导者的目标为己任。有两种方法可以帮助领导者做到这一点：第一，确定恰当的行为结果并将其写入管理程序中；第二，如果无法将恰当的行为结果写入管理程序中，那么领导者需要亲自向员工说明种种行为的结果。不管是哪种情形，领导者都必须准确地理解行为的结果。