邱罡 技术产业组首席研究员
美国由次贷危机而引发的金融危机，导致全球经济增长放缓与需求下降。对于中国企业来说，无异于雪上加霜。海外市场艰难、人民币升值、原材料价格上涨、劳动力成本提高、出口退税降低、通货膨胀、银根紧缩等一系列问题，都让企业步履维艰。大量企业倒闭，无数企业面临生死抉择。面对重重困境，如何实现战略转型?
经济危机威胁企业生存
受次贷危机负面影响蔓延和人民币对美元持续升值的影响，中国对美出口减速。海关总署发布的数据显示，2008年1至7月，中国对美出口增速下滑8.1个百分点，这是自2002年以来对美出口增速首次回落至个位数。
中国土地、劳动力、能源等各方面成本上升，以及贷款收紧等各方面的原因综合起来，导致企业经营面临困难。国家统计局发布的报告显示，2008年二季度中国企业景气指数[1]为137.4，相比去年同期的146.0，有明显回落。加工贸易型、劳动和资金密集型等中国传统制造业企业所受冲击最为严重，市场领导企业也不能幸免。据国家发改委统计，上半年全国6.7万家规模以上中小企业倒闭。中国最大的缝纫机企业飞跃集团因资金链断裂而濒临破产。
中国制造业销售利润率普遍偏低，如果控制不好财务风险和成本上涨，本来有限的利润很容易被侵蚀。通过调查2005-2007年中国制造业中的39个子行业发现，有包括电子设备制造等21个行业的销售利润率低于5%。
企业逆境如何重生？
在全球次贷危机的背景及高通胀的国内经济环境下，中国许多制造企业当前工作的重点是实施战略转型，在逆境中获得新生。当核心产业面临衰退时，企业需要及时地创造新业务，或者通过创新延缓其核心产业的衰落，在外部经营环境变化和竞争对手的动作之前完成转型。战略转型将为企业建立适合长远发展的新生业务与新的经营生态系统，延续增长。
企业所处行业处于成长期时，不是简单的降低成本、价格，而是以创新的方式，立足本行业，战略性地取得市场权力，确保赢利。企业创新商业运营模式，以抓住确保未来赢利增长的发展方向。企业原来的增长模式遇到瓶颈，但产业仍处于成长期，改变商业模式可以确保抓住未来的需求，赢得市场权力。网游商盛大改变传统网游商业模式，打造“盛大在线”互动娱乐社区，通过社区化的商业运作将网游与小说、音乐等其他娱乐捆绑起来，以留住和吸引用户。
细化行业用户需求，逐个满足，在保证传统赢利的同时，拓展新的赢利增长点。携程在转型过程中，努力拓展商务旅行市场，同时与全球最大在线支付平台PayPal达成战略合作，吸引海外客户，布局入境游市场。
企业若所处行业处于成熟期时，企业采取横向发展，进入新行业，获取新的赢利增长点。
企业横向转型的成功因素在于企业本身具有品牌、技术等核心资源优势，且新进入的行业正处于成长期。长虹以及海信等彩电巨头转型进军白电，但白电属于成熟行业，细分市场要求高，这些公司扩大了企业的整体规模，但是并没有成为有效的利润支撑。
通过渐进式的创新安排，逐步向相关领域渗透，走稳健的转型道路。俊尔塑料公司从一开始生产PVC电缆起家，到先后开发鞋底塑料、工程电器塑料、汽车专用塑料，逐步提高技术研发难度，在满足市场新需求的同时，把企业做强。
另外一个选择是进入全新领域，实现跨越式的发展，转型方式风险较大，取决于企业的能力是否达到一定的水平来支撑这种跳跃。康佳运用其品牌、资金、生产规模优势，进入全新的LED行业，2008年上半年LED销售不及公司总收入的3%，却贡献了接近4成的公司净利润。苹果成功转型生产iphone依靠的是其强大的品牌号召力和忠实的ipod用户群。
企业所处行业处于成熟期时，企业采取纵向发展，实施价值链创新，通吃本行业。一些企业向控制价值链高端的方向转型，提升赢利能力。雪浪输送机械公司从生产为主转向研发为主，不断开发高技术含量的环保设备，将生产外包，控制了价值链的高端。
还有一些企业采用整合价值链的方法实现企业整体转型，升级业务能力和所提供的服务。华为正努力从电信设备的低成本供应商向能够为客户提供集成和综合解决方案的技术服务商转型，高度整合了电信设备价值链。童车制造商好孩子公司整合价值链的零售环节，不仅销售自有商品还代理国际品牌，其大部分一站式母婴用品专卖店已经实现赢利。
结论及建议
企业应以战略性的眼光实施转型，避免短视。企业在选择转型的路径时不能单纯追逐当前的市场机会，只顾眼前利益，而忽视对企业长期发展的规划。企业选择降低生产成本以扩大利润空间、降低库存以提高资金周转率、提高产品质量等短期应急的做法可以缓解当前的经营困难，但不一定能维持企业长期生存。企业是通过长远的投资而不是节省来解决问题，结构性和系统性的战略转型是必然。
企业转型时应采用价值经营策略，利润第一，避免盲目扩大规模，同时注意瘦身。在企业转型过程中需要投资和稳定的赢利，以保证转型不受影响和顺利实施，价值经营策略会增强企业的抗风险能力。康佳已开始把利润放在第一位，白电方面转型高端市场，手机业务依靠海外市场与运营商合作而扭亏为盈。
本着价值经营策略，企业应规避或剥离受经济周期影响大的行业，通过优化投资组合以实现盈利持续增长。GE近期在转型过程中，出售增长趋缓的消费和工业品业务，强化能够应对市场周期变化的基础设施和媒体等业务。
企业转型时要注意克服来自于公司内部的执行障碍。企业内部存在不同利益小团体，企业管理者为维护既得利益而采取自我保护，不求创新等现象和行为将干扰企业转型的实施。
格兰仕采用低价策略致使回报率低，企业面临发展瓶颈，在转型走增值道路的过程中，公司的提价策略遭遇公司元老以及下属公司的抵触，转型计划难以彻底执行。公司元老以及中下层经理是价格战的受益者，对低价竞争策略已经形成依赖，不愿承担提价后的经营风险。
经营转型同时要注意革新组织架构和公司文化。当企业从制造型企业转变成技术服务型的新型企业时，运营模式产生变化，公司需要设计新的人力资源架构以适应新的业务。华为在向技术综合服务商转型的同时，在人力资源结构设计上还停留在产品推销型厂商模式，销售人员占绝大多数，而营销人员不足，难以帮助客户设计市场需求。
转型后的企业也需要开放创新的企业文化，以激励组织内部的知识创新和传播。联想控股在从电脑制造业向风投、私募等金融服务业转型时，及时改变原有制造型企业的半军事化企业文化，引进外部职业管理者，建立允许员工发挥的新企业文化。
[1]企业景气指数是国家统计局通过对全国19500家各种类型企业进行调查，根据企业负责人对本企业综合生产经营情况的判断与预期而编制的指数，用以综合反映企业的生产经营状况。