日本公司缺远虑，中国公司需近忧

财经天下（ID：cjtxzk）  文｜沐兰

编辑｜周春林   插画 ｜晁春彬

前天约了跟日本公司的第二号人物开个挺重要的会。到开会时间去他办公室，发现一向西装革履仪态潇洒的他略显狼狈，额头都渗出细密的汗珠，跟我说临时推迟会议。结果会议一推再推，他特意跑来我的办公桌前说，会议开不成了。见我疑惑，他倒也把我当自己人，又或者是他太震惊实在需要宣泄出来，便直接跟我说：“我们有个大客户突然宣布破产了。”说完，他又小跑着离开了。我还真是第一次见他这么慌乱，想来确实事发突然。

我当然不担心一个客户破产会严 重影响到我所在的公司，但看这二号人物的慌乱程度，事前恐怕真是一点风声都不知道。以日本人的谨慎作风，我们会到最后一刻才知道，就说明这家倒闭的公司之前确实也是毫无征兆。

说倒就倒的公司其实我见多了。做VC的那些年，可是见过不少CEO突然发现：完了，钱没了！融资时都拿着起码运营一两年的资金，结果能提前三个月发现现金流告急的就是很了不起的CEO了。不少CEO是连眼前一个月的工资都发不出来才发现大事不好，连遣散员工的资金都没有了。

按道理，CEO不应该每天盯着账本吗？不是应该有专职的财务提前做好规划吗？很遗憾，这就像是一个魔咒：当一家公司没钱的时候，总仿佛是一夜之间现金流就断了。

但我一直觉得这是初创期公司的问题。瘦死的骆驼比马大，已经发展稳定的公司必然先埋隐患，再频发危机，最后一息尚存还能折腾折腾。

说回这家客户，我们公司可是老资格的行业翘楚，能成为我们的老客户，必然也是有历史有实力的老牌公司，怎么说破产就破产了呢。

正好今年我个人投资巨款读了一家知名的EMBA，每个月坐4次跨国飞机上课。教授总说要善于联系所学来分析身边的案例，恰逢学到公司战略学，分析一下素未谋面的这家破产客户，再联想我这两年来对日本公司的见闻感受，反倒觉得，这家说倒就倒的公司，倒也不奇怪了。

日本公司，大多并没有往长远看的战略眼光。我在日本做了一年VC，打交道了不少初创公司，又在中型公司做管理运营干了一年，好像从来没有听过哪家日本公司探讨过“战略”、聊过两年计划三年愿景。大家只有特别详细的年度工作计划表：每年几月参加展会，几月接待国外客户，几月出国拜访……年复一年。

我身边就有真实例子，工作的年度计划表15年来都几乎一模一样。上周吃饭，一位日本合作伙伴无意说起，她的工作计划已经排到了六月。

请注意，她只是一位基层员工，也并非她所在的公司业务繁茂，而是一切都已经程序化了。处在这样的模式中，首先磨损的还不是对工作的激情，最可怕的是磨损了对变化的敏感度，也失去了对未来的不确定感和好奇心。仿佛公司和每个员工都有相许一生的誓言，而市场上每家公司和自己的公司也是海枯石烂的承诺。

事实上，日本的经济也确实是如此一路走来，资源匮乏的岛国人民早已习惯抱团求得生存。只要做好眼前的本职工作，只要服务好长期以来的客户，公司就会永远平稳地生存下去。至于发展、创新，对不起，你在说什么？

说起来，这好像是“不合格的员工应不应该解雇”之外，我在日本感受到的第二个文化冲突。

我曾经兴冲冲地跟日本公司的某位高层说：“今年我们就给子公司融资吧，这样下去，顺利的话，或许再有一两年我们就可以筹划上市了！”我并没有得到预想中兴奋的回应，反而是兜头给了我一桶冰水：“融资是什么？上市是什么？我们日本公司从来不想那些鬼名堂。”

想到这不愉快的经历，我在心里叹了一口气，眼前这说倒就倒的公司可不就是没有战略融资的反面教材。企业发展没有不缺资金的，而日本企业的融资来源只有一条路：银行贷款。

贷款利率虽低，但银行最在乎的是自己的资金安全而非企业发展前景。这家突然倒闭的公司很可能只是一时资金周转不良，但银行釜底抽薪，比如强制清算、强制先行偿还贷款等等，一家本来尚可挽救的公司就这样走上破产的不归路。而VC、PE等投资机构的资金，不需还本亦无利息，企业陷入危机时还会同心协力来帮助解决问题。但即使如此，当年我在日本做VC的时候，想说服企业接受我们投资往往是最难的一关。哪里像在国内是别人追着我们要钱，我在日本是追着别人送钱人家还不要。

再说一个例子。本来我联系了一个和企鹅爸爸合作的机会。这合作我们可能不赚钱，但也不会亏，还能多露脸多曝光，日本公司却拒绝说：不赚钱的合作我们就不做。那，换网易爸爸合作？不，没听说过这家公司；好，我咬咬牙，马云爸爸行不行？日本公司还是不愿意。

这明摆就是对中国公司有意见嘛。结果人家爽快地承认了：我们就是不想和中国公司合作。中国公司喜欢画大饼，还善变。

听了这话我可生气了！然而我无从反驳。我心里也怕中国公司。见面就聊咱们建个合资公司吧、咱们战略合作吧、我来安排新闻发布会吧，可是连最基本的第一个具体项目都不能坐下来仔仔细细地聊一聊，对接的负责人计划表统统没有。动不动就是改变行业形态，消费升级产品升级，各种论坛上玉树临风侃侃而谈，占山头拉大旗，去年还说A战略是重中之重，8个月后就连公司老大都换了。

又想起上次EMBA的战略课上，有同学说出了“行业生态圈”这个概念，国内同学都觉得耳熟能详，可是从教授到国外同学，全都闻所未闻。

这位中国同学大概解释了一遍，教授点点头说：这不就是正常的供应商管理吗，不过这个说法倒是不错。

想到这是中国企业创造的概念，一流EMBA的国际师生都没听过，我还挺自豪的。但又想到，就是这家动辄把行业生态圈挂在嘴上的中国公司，已经造成了好几家供应商的破产——要求供应商先行采购昂贵设备，而承诺的订单并没有兑现。我的心里又是长长的叹息。

俗话说，人无远虑，必有近忧。我觉得反之亦然：人无近忧，则必有远虑。把这两句话的“人”替换成“公司”，远虑便是公司的战略，近忧好比是公司的战术。

或许中日公司应该互相学习起来：日本公司多一些战略的长远，想一想三年融资五年上市开拓国际市场的美好愿景；而中国公司多一些坚实的战术，也能排出从现在到战略实现的计划表，也能兑现向合作伙伴和供应商还有客户许下的每一个诺言。