对于企业而言，一个诱人的设想是：如果能够转型为平台，让资源自动地匹配用户需求，这将产生多么大的经济效益？
然而，资源是零散的，用户需求是复杂的，如何将资源组合成解决方案以满足用户需求？这一过程中，人力资源显然是最重要的资源，是其他所有资源流转的中心。发现需求，组织资源去实现，进而获得市场的丰厚回报，这看上去动力十足。
但是，难题在于，企业绝大多数是科层组织，只有顶层是“企业家”，而其他人只是“打工者”。所以，一个科层制里，企业家用流程、KPI来划定责任，辅以领导力和企业文化来驾驭整个组织。打工者们则瞄准自己的有限责任，打卡上班，拿钱走人，他们激励有限，自然不对市场的风险负责。
于是，又一个诱人的设想产生了——如果能够让员工都面对市场压力，获得市场化的强激励，岂不是能够让人人都成为自己的CEO？岂不是可以让企业变成一个开放平台，彻底盘活平台两端的用户需求与各类资源？
内部并联的春天
如何让员工感受到市场的压力，一直是老板和管理学者们思考的问题，在这方面也有不少实践。例如，稻盛和夫的阿米巴经营模式，就是通过一套简化的会计系统，让内部链条各环节之间进行交易。这种交易变得相对清晰，尽量让每个人都能算清楚账。
海尔曾经在1998年就开始设想将市场机制引入企业内部，并做出了一种“市场链”模式，在流程再造的基础上，让上下游用SST的原则进行交易，上下游之间如果要交接流程，要么是上游向下游索偿（S），要么是下游向上游索赔（S），如果既不索偿也不索赔，就要跳闸（T），说清楚了问题才能往下走。这在当时的确对于海尔的发展起到了一定的作用，这个案例也因此进入了哈佛商学院的教学案例库。
基于串联逻辑设计的内部市场制，实际上是让下游充当最苛刻的考核者，这沿袭了“下道工序就是顾客”的质量管理理念，并用市场机制来进行固化。但是，这样的模式有个天然瑕疵——内部定价无法精准。
由于下游不可能找到外部的“完美替代者”，上游即使服务有问题，也不可能被淘汰；同样，由于上游也不可能去寻找其他的买家，下游出价即使过低，也不可能被拒绝。这样一来，双方自然就都没有市场的压力。
稻盛和夫先生对于定价的解法是强调“领导定价”，他认为领导应该信仰稻盛哲学，变成敬天爱人的圣人和贤人，一方面不偏私，另一方面知道成本发生的每一个细节，能够用成本加成法制定出公允价格。不仅如此，当所有人都具有较高的思想境界，双方交易又有相对公允的定价，这自然就变成了“一场激动人心的经营游戏”（稻盛和夫语）。
海尔则更实际一点，在发现串联逻辑的问题之后，迅速开始改变激励机制，将“串联”改为了“并联”——将所有的价值创造模块都并联到一起（包括人力、财务等），共同面对用户，用户付钱，大家一起分；用户不付钱，大家一起亏。
原来的科层制里，老板是劣后的（最后一个获得残值的清偿），企业成功，大家分钱；企业失败，员工拍屁股走人，老板倒霉。这种设计的好处在于，员工和老板共同劣后，这才将经营风险下沉到员工层面。
有意思的是，并联模式逼得研发等原来感觉不到市场压力的后台部门去交互用户获得真实需求，也逼得每个后台部门去协同其他部门找出可能的利润空间。每个模块都在算“市场的账”，都在关注这门生意最后能不能赚到钱。
比如：一家生产制造企业，当采用了并联逻辑重构组织模式之后，销售部门居然主动去协调研发模块，寻找改进配方的可能性，还主动协调物流模块，寻找更快捷的交货方案，因为他们知道交货是否及时将影响大客户的采购意愿和自己可能实现的出货量。这些行为在以前被认为是“手伸得太长了”，但在并联之后，对方却异常配合，道理很简单，大家都在一条船上。
如何破解用户付薪的难题？
激励的另一个关键要素是“薪源”——薪酬究竟来自什么地方。这个问题为什么如此重要呢？因为谁支付薪酬，员工就听谁的。以往领导支付薪酬，员工听领导的，企业走向官僚导向；而未来用户支付薪酬，员工就应该听用户的，企业由此走向市场导向。
科层制最大的问题是薪源不一致，每个人的薪源都是自己的领导，该付给谁不该付给谁，该付多少，标准不统一，都是模糊的考核基础上领导的一句话。即使变成了市场链之后，这个问题依然没有解决，由于缺乏外部竞争者的比较，上下游之间无法精准定价，大家各自有各自的道理，最后变成了糊涂账，还是只有通过领导来协调。所以，表面上看，每个人的薪源都是流程的下一个环节，但实际上，大家的薪源依然还是上级领导的。
事实上，仅仅实现“并联”但没有实现用户付薪，也无法实现市场化激励。一个典型例子就是内部项目制，一群员工用各种炫酷的过程（如跨部门协作、行动学习、群策群力）做出了若干的成果，而后公司就必须支付对价。但是，这些创新对于企业究竟有多大帮助呢？谁也说不清楚。老板当然不愿意支付了，最多就是一个象征意义的“创新奖”。最后，老板和员工双方都觉得不划算，这种方式就会逐渐淡出人们的视野。换句话说，即使是并联了，但没有市场买单，依然无法精准定价。
员工的薪酬结构中大概有两个部分：其一为固定薪酬，其二为浮动薪酬。要实现用户付薪，必须要下压固定薪酬，把更多决定薪酬发放的权力交给用户。但是，员工毕竟不是企业家，风险承担能力有限，所以，这种改变是让他们不舒服的。如果企业缺乏精准的“价值贡献计量”，不公平的考核反而会带来麻烦，要么就是部分员工“捡便宜”，要么就是部分员工“吃了亏”，如此企业内的团队氛围会被破坏。
要员工承担更大的风险，唯一办法是给予更大的利益作为诱惑。这是一个对赌问题，员工承担不同的风险，获得不同的对赌杠杆。定价问题也不难解决，但绝对不是传统评估员工绩效的考核模式。其实，与员工商议出一个贡献比例，作为分红权（虚拟股），让员工在未来的蛋糕中获得分配即可。显然，对赌的程度是会影响到分红权的，只要计算清楚这种比例关系，就可以实现“并联+用户付薪”。
比如，某销售团队设计了一个最简单用户付薪模式，我将其称为“无级变速”模式。具体操作是，员工如果愿意拿出10%的浮动薪酬与市场进行对赌，可以配置一个2%的利润分配权；如果愿意拿出20%的浮动薪酬与市场进行对赌，可以配置一个3%的利润分配权；以此类推……这种模式中，风险偏好不同的员工都能够找到自己的位置。
一句话，若用户付钱，就按照合同约定分钱。这实际上解决了定价带来的庞大交易成本问题，由此，企业内部也可以市场化。
对赌动态化
如果说并联和用户付薪让“人人都是自己的CEO”，最大程度上让每个人都具备了意愿。那么，如何解决员工能力不足的问题？这几乎是企业的常态，也是高速发展企业的瓶颈。
大多科层制企业的做法是，将这个看作是必然规律来接受，转而打造自己的人才培养系统。道理很简单，科层制企业是封闭的，人才的进出受到限制，最优策略肯定是把自己的人培养出来。
平台企业的做法却完全不同，它们会将这个状态看作是机制不够开放、平台不够有吸引力的结果。换句话来说，它们不会限制自己的目标，而是时时刻刻都会根据一个更高的目标去吸引人才。因此，平台会累积更好的资源，建立一个更加开放的机制，把合适的人引进来，把不合适的人淘汰出去。
如果认可平台的逻辑，就不能仅仅从静态上思考机制设计的问题，还要从动态上思考。
最佳状态是，能够观察到每个阶段对赌业绩的达成情况，并根据这个情况来决定是不是追加投资，而一旦连续几个阶段都没有完成对赌（超过了投资者的容忍期），投资就会停止。
仔细想想，这不就是创业投资的逻辑？唯一的不同在于，创业投资的节奏太松了，而且是没有投后管理的。一旦每轮投资进去，接下来就无法进行风险控制，只能寄希望于创业者的运气和自觉，这几乎就是创投界的普遍现象，大多所谓专业的投资机构也是如此。
能不能让企业内部的对赌更加密集，甚至在产出实际市场效果之前就有明确的对赌业绩点？这样一来，就能够提前对于风险作出判断，并找到补救方案，动态优化资源（如补充人才、技术等），提前止损，甚至扭转局面。
依然要看海尔的例子。他们按照“三预”来决定如何动态优化：
· “预案”是根据最终目标来确认的经营路径，是小微经营思路的具体体现，分为不同阶段，每个阶段都有明确的交付结果作为对赌业绩点；
· “预算”是根据预案的达成情况来进行发放，即根据对赌业绩点的达成与否来发放；
· “预酬”是“预算”中创客团队分享的那一部分，也是根据“预案”的达成情况来进行发放。
如果没有达到“预案”的要求，“预算”和“预酬”都不会进项目，投资风险依然是可以控制的。做不到的项目是不是就会死掉呢？也不会，这个时候，小微里的创客会被震荡出局，新的创客又可以“抢单进入”，这就实现了动态优化的效果。也就是说，停止投资不是目的，让资源重新配置，在动态中实现优化才是目的。
华为的情况也很相似。例如，其销售部门的负责人可以根据销售目标的达成情况决定预算注入，在没有达到业绩目标的前提下还大量要求预算，就会挤压自己业绩目标（销售额）和预算量（成本费用）之间的分享空间，让自己的利益受损。在这样的压力下，每个团队会根据业绩目标的达成情况来反向优化团队，实现动态中优化的效果。
综上所述，传统激励的死局，用一般的考核逻辑根本没法解决，风险边际也根本不能控制。只有实现了并联、用户付薪、动态优化，企业才能根据用户的需求来组织资源，老板的经营风险才能下沉到部门、员工身上。可见，平台组织的激励，实际上是一种最精巧的投资逻辑。
本文原标题《“内部并联”破解激励难题》，原刊载于《中欧商业评论》2017年5月刊，内容有删减
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