从“定岗”到“定绩效”：企业用人的“六定管理法”

企业把人请来了，工作安排下去了，下面的人是不是就会去做?做管理的都知道，结果是：不一定!其实在这方面存在诸多需要解决的问题。

比如，他们不知道空闲时应该做的事；不知道怎么去做；不知道为什么要这么做；认为你的做法行不通，而他们自己的方法更好；他们认为有比这些事更重要的事；他们认为做与不做都不会有结果，都不重要；他们会因为不做而有好处；他们认为他们正在做事，所以没空；他们曾经因为这么做而吃过亏；他们预见到这么做的不良后果；存在他们不可控制的障碍；个人技巧阻碍了他们这么做；私人问题的影响；没有人可以做；等等。

以上这些客观存在的问题，哪些是管理者的原因?哪些是作业者的原因?这是需要我们认真分析和深刻检讨的。如果能够采取有效的管理办法，这些问题都可以得到妥善的解决。在这里，笔者建议运用工作安排的“六定管理法”。

在谈到企业该如何用人的问题时，一般的管理者大都会回答用人所长、避其所短，用人不疑、疑人不用之类的，你是不是也这样认为呢?做经营管理的，这样回答其实是很不专业的。正确的回答应是：定岗、定责、定编、定权、定目标、定绩效，称其为“六定管理法”，如图1所示。

图1：六定管理法

定岗

在一些工厂中，经常会有很多岗位是多余的、很多职责是重叠的，做的统计报表是没人看的，而真正为公司目标做贡献的岗位工作，却没有人去做。因为老板要给七大姑八大姨安排工作、因为老板要给一起“打江山”的“功臣”养老、因为政府的关系不敢得罪、因为孩子毕业需要工作等，这样就找了一堆不做事的闲人。另一种情况是，一个经理人一个“玩”法，前面的经理人走了，后来的不这样“玩”了，但新设的岗位上人没走，岗位就这样保留着。这都是定岗方面出了问题，也是不专业的经理人才有的做法。你们公司有这样的问题吗?

老板不查不知道，一查吓一跳!这岗位上的人可都是要花工资的啊。

用人所长，是因人而去设岗，而正确的做法是因岗设人。这个岗位应该是根据公司的战略目标任务设立的，这个岗对公司的利润是真正有帮助的。然后根据岗位的要求，再要求人力资源部到市场寻找合适的人，这就叫因岗设人。用人所长，如果他的这个长，公司没有他发挥的地方，你还要给他设个不成?如果他的这个长，岗位编制已经够了，还需要再增加编制吗?这是需要你认真考虑一下的问题，这回你认识到开始回答的不够专业了吧?

在合理的编制岗位上用人所长，这才是适宜的。每个人都是有缺点的，没有办法做到十全十美，我们只要求他在岗位上，能完成你交给他的任务，完成你的目标就可以了，还有再多的要求，就是领导自身的“洁癖”问题了。

定责

定责之“责”就是岗位职责，根据公司、部门目标而展开的具体岗位任务。简单地说就是这个岗位上的人，具体要干哪些事。一定要越明确越好，否则就会发生很多扯皮的事情，要做的事没人做、不该做的事大家抢着做，就是定责出了问题。

定责就是企业的岗位说明书，这一块外资企业用得乐此不疲，一般中小民营企业用得很少。如果你没有书面的文件，也可以开个会、发个通知、做个面谈。不要告诉我们你没有时间，到时候处理扯皮的事情，会浪费你更多的时间。

定编

定编就是视岗位任务的负荷度，确定人员编制，就是评估岗位目标需要几个人才能完成。

在很多企业，忙的人累死，还需要加班；而在某些角落会看到三五成群的闲人，聚在一起闲聊，你们公司有这样的现象吗?这就是大家常说的能者多劳吧。作为一个管理者，你认为这样公平吗?你难道可以坦然面之，没觉得有责任吗?

什么叫效率?

你可能会说关于超过标准产能、做得多的就叫效率。这个回答不能算错，但也不全对。因为效率分为三种：一是组织效率，二是生产效率，三是劳动效率。你只回答了第三种，而定编指的是第一种。

定权

把岗位的责任给定好了，就该定权了。权责、权责， “权”就是要跟“责”放在一起。所谓“责”，是要为岗位做事的结果承担责任；所谓“权”，就是为完成任务所应该赋予的权力。

岗位职责权力包括你有多大金额的核准权限，在人员请假方面有几天审批权，对哪些岗位具有用人的任免权、薪资权和考核权，对待异常事件的职务处理权等。

外资企业一般在这方面都做得很好，但依照笔者个人的从业经历，深深感触到，很多民营企业老板在授权方面是很小心的。说白了，就是对职业经理人的不信任。

做事的权力是有的，出了事情你要担责，但前面说的这些岗位权力却微乎其微。在这种情况下，身为管理者，下面的人不听话你也不敢得罪．还得像伺候“爷”一样伺候着，因为说不准什么时候他们就会去“参”你一本；平级沟通更是难上加难，好像是来抢他们饭碗一样，躲避不及，这真是难为了民营企业的经理人。

如果你还在为此伤透脑筋，赶快好好表现绩效，去跟老板争取授权吧。

定目标

岗位有了，就要定目标了。

很多公司老板不会培养人，拿钱挖人、找猎头请人却是很在行。笔者每年接到这样的邀请不下四五个。老板都会认为请来了高人，就可以高枕无忧了，其实不然。过了一段时日，才感到后悔，结果“高人”不是走人，就是像以前一样绩效平平。因为老板还有两样东西没有给他，一是前面提到的授权、足够的支持；二就是目标。

成功的管理，不是三流的企业用一流的人，而是一流的企业用三流的人。不信，你稍稍研究一下那些成功的世界五百强企业，就什么都明白了。你也许也能叫得出几个世界五百强企业管理做得比较成功的人的名字，比如，内地打工皇帝唐骏、中国香港打工皇帝霍建宁等。与其说他们成就了企业，不如说是企业成就了他们。关键还是平台和目标。

要怎样给岗位设定目标呢?很多管理者会说得头头是道，还肯定会说设定跳一下能够得着的目标吧?错，而且是大错特错!这哪儿错了?看过的书上，还有管理同行、上课的培训老师都是这样教你的，是吧?

回头看上面的问题：是给岗位设定目标，而不是给人设定目标。这里有很大的区别，也是这“六定管理法”的可爱之处。因岗设定的目标是针对企业战略展开的，是为完成任务所必需的、量化做事的指标；而因人设定所谓够得着的目标，本身重点放到人的能力上了，方向就错了。因为如果企业用的人能力不行，也就谈不上达成目标了，还会给你找一大堆理由。

真正成功的管理者，应该是在企业现有的资源、艰苦的条件下，创造出不菲的业绩，进而达成目标，这才叫本事。万事俱备了，还用得着找你来完成目标吗?

挑战企业管理目标，是管理者神圣的使命，也是管理者的价值所在!

成功者找方法，失败者找理由。你达不成、玩不转，只能代表你能力不够，并不代表别人不行。

个子矮的当然够不着目标，你可以找个子高的啊?公司不可能过多地考虑人的因素而降低、放弃市场目标，这样企业势必被淘汰。多花些薪水到市场上寻找能完成目标的人，和目标价值相比，这点成本不过是九牛一毛罢了。

定绩效

这方面通用电气前总裁杰克·韦尔奇、阿里巴巴创始人马云、华为总裁任正非，都做得很成功。

根据目标设定奖惩，达成就发奖金；达不成，不是不发奖金，而是扣底薪。这招狠就狠在不管你有多努力，只要绩效排名最后，你就得卷铺盖走人；狠就狠在你必须像狼一样去做事。

这一招，一般民营企业老板不敢学，学了也不敢用，所以结果大家都知道了——没有人家成功!十年前公司是这个模样，十年后还是这个模样。看看中国十年的进步有多大，你就知道你有没有进步。