员工职业生涯规划中的战略决策点

在当前中国的经济环境下，个人的工作已经打破了终身不变、变动由组织安排的情况。企业在多变，个人的工作选择更多样。工作不断变动的今天，个人希望固守一个组织甚至一种类型的工作不变的愿望很可能无法实现。这正与国外学者在90年代提出的无边界职业生涯的概念一致，即要求个人能够与其工作的组织以及相关的网络之间建立起联系，能够适应随时出现的变动。在这种概念下，职业生涯不受特定组织或职业生涯的约束，人们所追求的是自己认为重要的工作和生活。这种职业生涯可以分为多种类型：传统的直线型，强调向上的升迁；关注专业领域的稳定性而较少关注提升的专家型。而从职业生涯的变动频率来分，还包括职业生涯会周期性变动的螺旋型职业生涯；职业生涯领域频繁变动的短暂型职业生涯。

企业在员工职业生涯发展中的第一个战略决策点就是明确企业在员工职业生涯规划中的定位，结合员工职业生涯的不同阶段，有针对性地参与并引导员工的职业生涯规划和实际发展路径，从而更有效地对组织内的人力资源进行开发。

员工加入组织，就进入了职业生涯初步确立阶段，既包括了进入组织的过程也包含了在组织内确立地位取得成就的过程。进入组织是由一个求职者变成一个组织成员的过程。这个过程的核心行为是组织招聘和个人应聘，组织则需要适当地向求职者介绍组织和岗位的现实情况，避免新雇员带有不切实际的期望进入组织。个人作为求职者尤其需要注意了解自己向往的工作环境，建立能够识别未来雇主的网络，提高面试技巧，在信息合理和自我认识的基础上选择工作。进入组织的过程不但是刚毕业的学生需要经历的过程，有过工作经历的人在再次选择的过程中也同样需要注意对未来雇主和岗位有合理的期望。

在进入组织之后，又可以分为立业期和成就期。对于一个新工作而言，立业是首要任务。新人必须适应新岗位的技能性和事物性要求，向大家展示自己已经掌握了新任务，争取新同事和新上司的接受。个人一旦有自信心和被接受之后，职业的下一个目标就是提高个人成就，也就进入了成就期。这个时期个人会考虑能否为上司和组织做贡献，由此是否能够获得提升或者更广阔的职业发展机会。

由于职业生涯是与人一生相关的事件，因此职业生涯决策不仅要基于过去的经验，还依赖于个人心中对自己未来蓝图的勾画。针对职业早期两个阶段的不同特点，虽然个人是职业生涯规划的主体，但是组织也需要在员工的职业生涯发展中发挥积极作用，因为这与组织的人力资源开发有着密切的关系。

在立业期，个人通过在这个阶段的工作加深对个人和对组织的了解，在掌握了有关知识和信息之后需要有意识地调整职业生涯目标，并根据新环境的情况相应考虑是否需要调整职业生涯战略。组织在立业期可以为新员工指定导师，帮助他们熟悉组织的环境和工作方式，安排有挑战性的任务并不断给予建设性的反馈。这样可以帮助新人快速明确学习方向，在工作中树立自信心，并在成功完成任务之后得到周边员工的认可。

在成就期，个人在已有的工作成绩和对组织认识的基础上制定现实的目标，除了升迁之外多考虑多样化的职业发展道路，包括平级调动、降级调动和在现有职能部门向更专业化的方向发展。有多种方式实现个人的成就感、满足感和收获感，不一定非要升迁才算成功。个人需要不断平衡当前工作任务和未来职业目标的一致性，积极寻找符合个人目标的工作机会，对于新出现的岗位转换或者升迁机会需要有冷静的分析，考察新机会是否符合自己的职业生涯目标。

在这个时期，组织在工作分配上要考虑到员工处于不同职业生涯阶段的特点，例如考虑赋予他们一定的职责，使他们看到自己工作的成绩得到认可并有相应的回报。组织需要鼓励员工进行职业考查：进行自我评价的各种讨论，收集关于其他工作机会的信息。相应地，组织需要构建既现实又灵活的职业生涯通道，从而帮助有更多发展要求的员工规划其职业生涯的道路，使个人的愿望与组织的实际情况相一致，激励他们在组织中专注地为自己的职业发展奋斗。

企业在人力资源职业生涯规划中的第二个战略决策点就是组织内员工职业发展的通道设计。传统的单一职业发展通道(管理通道)已经被许多企业的多职业发展通道所代替，就是为了满足员工的职业发展需要。

在近几年的企业变革中，组织的扁平化是许多企业为了更快应对市场和顾客变化，加快反应节奏，优化组织运营效率的举措，但是组织扁平化的一个直接结果就是组织层级减少，晋升台阶减少，这就会对员工的职业生涯发展带来负面影响。而改革开放后对于管理者培养的关注和历史上年龄断代的影响，许多企业不同层级管理者的年龄差距在减小，甚至基本没有年龄差距，这也造成了人力资源职业发展的上升瓶颈。为此许多企业采用各种手段和方式来解决这个问题。

金地集团相信“工作本身是最好的能力提升手段”，因此非常关注员工的职业发展，并致力于为员工提供丰富的机会，包括在业务扩张(多子公司、多项目)的基础上形成更多的职位空缺；以“项目工作组”的工作模式拓宽员工的参与面与信息量。通过纵横交织的工作平台体系，金地力图造就复合型的专业人才。同时，金地特别设计了两条职业发展路径(双轨制)，即专业路径与管理路径。这样的设计充分考虑了员工职业发展的可能性和偏好，使得期望走专业路线和期望走管理路线的两类人各得其道。

类似金地集团这样的双轨通道甚至多轨通道在许多企业都可以见到。但是多通道职业发展设计中，对于不同通道之间的待遇考虑较多，有的企业为了吸引更多人才走专业发展的通道，还对专业通道的待遇有所倾斜，但是企业往往忽略了对不同通道的资源配置权力的配比，专业通道的某些层级依然无法拥有与专业发展相匹配的资源配置权。某家企业一位技术专家，就曾经因为无权决策一笔科研经费中采购设备的花销，而决定还是要“当个官才好”。类似的例子屡见不鲜，因此在多通道设计中对于权力责任的分配也是管理者需要考量的因素。

企业在员工职业生涯管理中的第三个决策点就是职业生涯管理与人力资源其他制度之间的匹配。比如宽带薪酬的薪资制度，其实就鼓励员工职业生涯发展中选择专注专业发展，而层级差异大的薪酬体系，则鼓励员工的直线型发展思路。

员工对职业生涯发展的需要不仅来自自身的工作成就感，还与组织外部的人员认可以及与同类型人力资源的横向比较有极大的关系。因此企业应该将职业发展规划的视野扩大到组织边界之外，对企业外部人力资源环境，尤其是同行业企业的职业发展通道有深入的分析和比较，然后才能有针对性地完善企业内部的员工职业发展通道设计。

员工职业生涯管理中的第四个决策点就是组织对职业生涯高原期的预先准备。职业生涯发展到一定阶段个人会遇到很多困惑。例如职业生涯高原期和落伍的问题。并非所有的人都能够成功地进入成就期并在这个阶段获得满意的职业发展机会。由于就业竞争的加剧以及在组织中越到高层工作岗位越少等很多现实因素，个人在职业生涯中都会遇到再晋升的可能性非常小的时候，这个情况被称为“职业生涯的高原期”。处在这个时期的员工很容易出现情绪低落和绩效降低的情况，产生组织行为研究中的“职业倦怠感”。而在某些岗位中，技术更新快，随着新员工的加入，已经在组织中工作相当长一段时期的老员工就愈发觉得有压力，而且家庭、体力等因素影响总有“力不从心”的感觉。这就是另一个职业发展过程中令人困惑的问题——落伍。落伍是指组织的专业人员缺乏胜任现在或将来的工作角色，保证有效绩效所必需的最新知识和技能。变化是落伍的根本原因，虽然那些学习主动性高学习能力强的个人很可能不会遇到落伍的问题，但是现代科技的快速发展正在使落伍成为一个普遍问题。

面对这种情况，企业应该提早进行准备，包括提供更多的流动机会，挖掘当前工作的潜力，培训和持续教育，拓宽奖酬面。当工作具有挑战性、定期轮岗以保持刺激和避免专业过窄的时候，当充分赋予工作上的权利和责任的时候，当同事之间能自由地相互影响的时候，当组织通过有挑战性的工作、升迁和加薪来奖励与时俱进的职员的时候，人们便不大可能落伍。组织的这些措施也能够很大程度上帮助进入职业生涯高原期的员工在平级调动等新的工作机会中得到职业发展的满足感。

在人力资源管理中，有所谓关键是三个口——入口、出口、楼梯口的说法。其中的楼梯口就指企业为员工设计的职业发展通道的关键节点。虽然员工是职业生涯规划和管理的主体，企业不应该也不可能超越员工的意愿强制个体接受某种职业发展的安排，但是结合企业的实际情况，通过职业发展通道的设计可以清晰地传递出企业的价值偏好，也可以引导员工结合组织的发展目标，将自身的职业发展目标与组织的职业发展通道融合起来，形成个人和组织人力资源开发的双赢结果。