顶尖人才想要的不仅是报酬

在商业世界中普遍流行的观点是，顶尖人才对于报酬比较敏感，而且主要受其驱动。因此，很多人认为，丰厚的物质奖励是管理顶尖人才的关键所在。这个看法有一点道理，但仅仅是一点而已。在我36年的职业生涯中，没有发现一个真正的顶尖人才是被报酬驱动的。一个也没有。

当然，不可否认，很多成功人士的确是深受金钱利益驱动的：一些CEO故意夸大公司价值以兜售业务；一些对冲基金经理为了赚取短期利益而不惜摧毁其他公司；一些投资银行家鼓动客户收购本不应该收购的公司，从而赚取大笔收入；一些咨询顾问向客户推销事实上并不需要的服务；还有一些自我至上的运动员为团队带来了破坏性影响。

但是，这些人都不属于所谓的“顶尖人才“。 顶尖人才一定会让企业获得可持续的高绩效发展。

战略咨询领域。在加起来1/4世纪（25年）的经验中，我总结出了管理顶尖人才的3个原则。" data-original="http://news.12reads.cn/wp-content/uploads/2017/04/qqwp0jieyjr.jpg" />

在罗特曼管理学院担任院长期间，我积累了15年的人才管理经验，在此之前我是Monitor的联合主管。我曾管理过全世界最优秀、最聪明的专业人才，尤其是在战略咨询领域。在加起来1/4世纪（25年）的经验中，我总结出了管理顶尖人才的3个原则。

当作独立个体

如何管理顶尖人才？

我是通过所犯的一个错误认识到了这个道理。那时候，公司里有大约15位全球客户经理。一天，其中的一位顶级顾问找我，要求我批准他的陪产假（这种福利在目前是标配，但在20多年前则非常少见）。我欣然地回应道：“当然可以。你是全球客户经理，在你这个职位上，基本可以做任何你想做的事。”他回了一句 “好的”，然后就走了，看起来闷闷不乐。对此，我感到非常吃惊：他提出了要求，我满足了他的要求，为什么还会生气呢？

最后我才明白过来，顶尖人才不喜欢别人把他们当作某一类别的一员，即便这一类人的地位十分显要。他们想要被当作单独的个体。这个顶级顾问更想听到的是，“我们在乎你和你的需要。如果陪产假对你尤为重要，那么我们一定会百分百支持你。”

虽然最终都是提供了自由的陪产假，但是结果却完全不同。顶尖人才不想被当做某一类别的一般个体对待，他们想要的是个性化的对待。

从那以后，我不断地目睹这类现象。无一例外，每一位顶尖人才都在致力于成为独特的个体。如果你只是把他们当作某一类别中的一员，那么他们内心深处是会产生不悦感的；反过来，如果把他们当作独特、有价值的个体来看，那么他们会感到很温暖。

持续提供机会

如何管理顶尖人才？

顶尖人才的最大敌人是机会受阻，尤其是在晋升的过程中。如果他们受到激励，被真正视为顶尖人才，那么他们就会想要承担更大挑战，而且越快越好。一旦他们得不到机会而不得不继续等待时，很可能就跳槽到别处去了。

当然，这种事情需要小心处理。如果你任由顶尖人才承担过多任务，最后失败了，那么你也会受到指责。不过，对于顶尖人才的管理，就是要在合理范围内，为他们尽可能提供一切机会。争取他们忠诚度的方式就是成为机会的提供者，让他们能够不断成长和学习。

有时候，这意味着需要和人力资源部门做斗争。因为人力资源往往想要以同样的方式管理所有员工，而且会在规定的时间范围内限制机会。为了实现前面提到的两个原则，你不但需要坚持自己渴求的结果，而且还要承担起个人责任。

记得有一次，我想将一位资历较浅的顾问，提升为一个主要项目的高级顾问。但是，却遭到了人员分配主管的极力反对。他告诉我，这个顾问还不能胜任这一角色，而且对其他更有资历的人来说并不公平。于是，我向他承诺今后会为那些人提供更多的机会，而且对这位顾问晋升后产生的任何问题，承担所有责任。幸运的是，后来事情进展得非常顺利，这位年轻顾问的出色表现一举打消了所有人的顾虑。

不要吝惜赞美

如何管理顶尖人才？

我发现，许多管理者都在这方面犯过错误。因为顶尖人才往往内驱力很强，能够不断激励自己，所以许多管理者会误以为他们对赞扬漠不关心。事实恰恰与之相反，顶尖人才从事的工作往往是企业中最为艰难的，为了完成任务，他们会不时和失败擦肩而过，而且有时候真的会经历失败。因此，顶尖人才需要有人不时拍拍他们的后背，对他们进行鼓励。否则，他们很可能会变得怨恨或者难过，与组织之间的距离越来越远。

根据我的经验，顶尖人才很少要求表扬——至少不会直接提出。因此，管理者就需要凭借直觉判断他们何时需要表扬。进行表扬的方式，需要和前两条规则相一致：表扬必须具有个人特色。基于惯例的年终奖不但不会产生积极影响，而且很有可能带来消极影响。记住，在顶尖人才抓住机遇且成功地完成了任务时，给予赞扬的效果最好。

这三条规则尽管听起来简单，但实际上很难做到。因为大多数企业以及其中的管理者，都倾向于认为可靠性比有效性更重要。也就是说，他们更偏爱持续、可复制的结果（比如，给所有人同样的待遇、机会和表扬），而不是一个使其预期目标实现最优化的结果。也许乍一看，可靠性比有效性的安全系数更高，毕竟后者需要更多的主观判断。但是，可靠性不过是“海妖之歌“罢了，顶尖人才往往知道如何躲避它。

在某种程度上，只有依靠顶尖人才，你才能创造卓越的组织绩效。所以，你必须把那些最优秀的人才当作独立的个体对待；即使是存在官僚主义的阻碍，你也要竭尽全力为他们提供各种机会；而当他们取得成绩时，也一定不要吝惜你的赞美。

Roger L. Martin |文Roger L. Martin是多伦多大学罗特曼管理学院教授、前院长。他是《玩着成功》(Playing to Win)（哈佛商业评论出版社，2013）一书的合著者。马雪梅 ChaRlIEHeatHadJaNI 岳鑫 |译《哈佛商业评论·人才管理》编校|马雪梅xuemeima@hbrchina.org

本文作者：微信公众号经营与管理