人力资源官的企业创新使命

创新力已经成为中国企业的CEO们，尤其科技企业的CEO们，重点关注的头等大事之一。但对于创新文化，大家的理解，关注度和投入力度则存在诸多差异。在CEO们心目中，“文化”对比财务数据似乎要玄乎很多。在前面再冠以高大上的“创新”字眼，更难免让很多人犯晕。人力资源官（包括“首席人力资源官，人力资源副总裁，总监，经理和战略伙伴”）作为CEO的战略伙伴，往往肩负着文化变革的神圣使命。在一个渴望提高创新力的企业中，人力资源官如何在创建创新文化方面不辱使命？笔者作为人力资源专业人士，基于在科技企业中领导建设创新文化的经验，谨分享一些感悟。

创新文化是一个企业弃旧扬新，生生不息的血液

按照《福布斯》杂志的定义，创新力的关键要素包括：人才，管理，企业哲学。实际上，其中最核心的部分是贯穿于这三者之中的创新文化问题，也恰恰是企业可以通过努力改变和建立的东西。首先我们需要在企业中对创新文化形成共同的理解。据笔者经验，要在企业中向那些整日为商业竞争忙碌的CEO和管理团队讲清楚什么是创新文化，我们恐怕需要用很俗的方式表达：“创新文化就是要看咱们企业内部的硬环境和软环境，明规则和潜规则，以及领导者们的言谈举止，所思所想，有没有从真正意义上崇尚创新和鼓励冒险”。

创新文化是企业不断创新的原动力，也是创新人才得以施展拳脚的生态空间。要准确的认识创新文化，还需要了解以下几点：

1.创新文化就是要把“创新意识和冒险精神”渗透到组织文化的各个层面。这些文化层面包括：第一层面：企业核心理念，战略，组织架构，规章，榜样等可见部分；第二层面，员工的诠释判断和情感与感觉层面这一不可见部分；第三层面，员工的实际行为层面这一可见部分。

2.创新文化是企业的一种修炼。它的建立并非一日之功。规模较小的科技企业可能只需3-5年，或者7-8年时间，传统企业则需漫长的时间，完成文化之上述各个层面各个要素的嬗变和同步，使得每一个环节都散发出创新的活力。

3.从长远而言，创新成果和市场认同是创新文化的重要标志，创新文化也由此给股东和社会创造价值。

4.从短期或局部阶段来看，一个创新文化极强的企业也可能出现“不景气”情况。它和研发投入，新产品上市，市场荣誉及价值有时未必同步。但在这样的企业，即便面临产品被颠覆，模式被刷新等危机，其内部创新的力量依旧如“乌云深处的闪电”，涌动着刷新一切的力量。这种企业往往受到那些高明的投资者青睐。

创新文化的目标是人力资源工作的坐标系与着眼点

通常认为，创新文化需要建立在以下六个支柱上：

1.价值取向：它决定我们工作中的优先级和决策方式，具体反映在公司如何支配时间和金钱。真正崇尚创新的企业会在支持创业，推动创造，和鼓励不断学习方面大力投入。

2.员工行为：这主要指员工在创新方面的行为表现。领导者愿意扶持新的更优的产品，取代旧的劣质的产品；用生动语言向员工描述美好未来，并鼓励员工打破清规戒律。员工以支持创新为荣，主动克服各种财务，技术以及个人的困难。

3.公司氛围：创新氛围培养敬业度和工作热情，激励员工挑战自我，走出舒适圈，调动学习热情，并鼓励独立思考。

4.资源：包括三个方面：人才，系统和项目。当然，人才，尤其是“创新领军人物”是最关键的，他们对组织的价值取向和氛围能产生巨大影响。

5.流程：是各种创新在形成和发展过程中所经历的步骤和路径。这包括我们所熟悉的“创新漏斗”，用以广征创意，并将创意一步一步转化为创新成果。

6.成功：创新的成功可以反映在三个层面上：外部，企业和员工个人。外部认可（如评选榜单）可能显示：在客户和竞争者中我们是多么具有创新力，以及创新是否为公司带来满意的财务回报。而从更泛的角度而言，成功能强化企业的价值观，行为主张和流程主张，这又反过来推动相应的行动和决策，比方：谁该获得嘉奖？该招募哪些人？那些项目的优先实施？

上述每一支柱，以及支柱上的每一个维度，都和人力资源职能的使命与流程息息相关，都是人力资源的挑战。事实上，人力资源官是企业文化变革的当仁不让的首席变革专家，是仅次于CEO的主要倡导者和推动者。人力资源官需要确保CEO的文化愿景落到实处，创建创新文化的目标就是人力资源官的职责所系。

建立符合企业自身特色的创新文化变革地图

建立创新文化的使命为人力资源官提供了无数个发力点。但要关联前面所述创新文化六支柱和人力资源从战略管理到运营管理的全方位职能，无疑会需要一个庞大而又复杂的矩阵架构。在此，笔者谨基于个人经验，以曾经服务过的某IT硬件公司为背景，以“薪酬管理”这一个职能领域为例，就如何寻找关键发力点做个简要说明：

1.薪酬策略（主要关联“支柱”：价值取向，公司氛围，成功）

薪酬总体需要实现的宗旨以及维持薪酬效力的思路是否有利于企业创新？

2.岗位体系（主要关联“支柱”：价值取向，资源，流程，成功）

组织设计是否符合组织对创新活动布局的总体策略？是否设置有效的专业岗位序列？专业岗位序列是否能激励专业人员持续提升个人能力？职级是否使企业足够扁平化？组织设计是否在减少无谓的组织壁垒？岗位设置是否利于授权和相互沟通？岗位评估工具是否包含以及如何包含创新尺度？

3.薪酬体系（主要关联“支柱”：价值取向，员工行为，资源，成功）

市场数据究竟和哪一个市场对标？薪酬结构是否采用宽带结构？薪酬水准，要素与管理政策如何确保吸引市场创新人才？薪资调整政策如何鼓励创新与冒险？

4.福利政策（主要关联“支柱”：价值取向，员工行为，公司氛围，资源）

如何确保福利制度（如家庭Wifi费报销）方便员工创造性工作，并符合市场潮流？是否鼓励员工不断学习新的知识和技能？

5.业绩激励体系（主要关联“支柱”：价值取向，员工行为，公司氛围，资源，流程，成功）

总体激励幅度是否鼓励创新和冒险？激励体系是否考量员工在新模式，新业务，新产品，新市场，新流程，新文化方面的贡献？长期激励如何关联公司市场价值？如何兼顾颠覆性创新与渐进性创新的需求？研发人员激励如何与研发成果挂钩，并体谅员工在长期项目上所作风险投入？

6.表彰认可（主要关联“支柱”：价值取向，员工行为，公司氛围，资源，流程，成功）

各种表彰项目如何鼓励和认可创新意识和冒险精神？如何兼顾颠覆性创新与渐进性创新需求？如何激发组织内层出不穷的想法，并让大家畅所欲言？如何激励大家及时将想法转换为创新成果？

这种分析和评估可以在组织变革与人力资源管理的各个职能领域地毯式进行。比方：组织核心价值体系；工作决策模式与领导力模型；组织架构；雇主品牌建设；人员招聘与调动；员工雇用政策；业绩管理体系；员工关系；组织发展；培训与发展；沟通与提案体系；人力资源管理信息化；人力资源关键考核指标（多元化，流失率…），等等。只是由于企业的背景千差万别，企业的创新策略也各有特色，需要人力资源官依据企业自身特点和业务战略，花大力气将创新文化创建的这类发力点一一界定和勾画清楚，形成自己特有的变革地图。这也是人力资源官可以为组织创造无限价值的地方。一旦找到若干个着眼点，人力资源官需要区别轻重缓急，步步为营。

整个组织的协同努力是创新文化形成的关键

作为创新文化变革地图的设计师，变革专家，鼓动者和监控者，人力资源官有了变革地图还只是建设创新文化的第一步。接下来，人力资源官需要通过不断采用变革管理的方法和技巧，一步一步让新的文化变革措施成为整个组织运营流程的一个有机组成部分。其中尤其需要注意：

1.使用各种方法帮助CEO宣传创新文化的愿景；必要时邀请CEO以你所需要的方式就创新文化的愿景“现身说法”。

2.影响和说服CEO，让他成为人力资源各项创新文化变革措施的最大倡导者，支持者和推动者。

3.影响和鼓动各级直线管理人员，让他们接受人力资源管理流程新的做法，并且让他们理解人力资源官所推出变革举措的逻辑，并坚信这些变革对提高组织创新能力至关重要。

4.建立与推行变革管理的各种工具，以辅助各种人力资源流程变革举措之落地；就有关文化变革的技巧提供咨询与指导。

5.说明推行变革文化可能带来的可喜回报。创新文化的建立无疑需要成本，因为它常常涉及到很多选择，包括新建或抛弃一些习惯和做法，奖励或容忍一些失败，重用或者淘汰一些员工，等等。要让大家相信这是必不可少的成本，回报远远大于投入。

创新文化的建立不是一朝一夕的功夫，是一个长期的系统工程。对人力资源官而言，它是一个闪烁着荣耀的重担。让我们撸起袖子，沉下去，担起来！以此共勉。

（作者：Reid Wang,现任某世界著名高科技公司大中华区人力资源负责人。资深组织变革与人力资源专家。如有疑问可以直接咨询其本人：Reid.wang@126）