“人才荒”来袭，老板用人悠着点

公司应将明星员工从日常工作中解放出来，让他们全身心地投入到那些“只能由他们出马完成”的工作。当今掌握高端技能的专家型员工有如凤毛麟角，如果让他们从事普通员工便能胜任的工作，这种做法不啻于牛鼎烹鸡。一些公司和组织已意识到这个问题，为此他们重新设置公司岗位、明确具体职责，将特定工作外包。

但另一方面，这些举措本身并无出奇之处，多年来，公司一直在剥离那些重复性的、可转移的任务，例如呼叫中心、薪资发放和IT技术支持。他们把这些工作岗位转移到劳动力成本低廉的国家和地区，或者干脆将此类工作外包。真正的创新之处在于，公司现在可以将这些举措运用到核心业务中的知识工作岗位上。

过去的五年中，我们与全球范围内各行各业的50多家公司合作，帮助他们解决人才管理问题。我们发现，重新设定高价值的专家岗位能帮助公司解决技能人才的缺口，而且它可以降低运营成本、提高员工满意度。

重新设计知识型工作的第一步是要建立公司的技能目录，详细评估关乎公司战略执行的技能岗位，了解在未来五年内或更长时间里，所需的岗位种类和数量。这需要公司最高管理者、事业部主管和人力资源主管一起进行周详的讨论，并且这一过程应被纳入公司战略规划的流程之中。

新的岗位描述一定要做到明确和精准。以下是一些好的范例：

面对电商对手，一家多渠道零售商不但需要那些能采掘大量消费行为数据并有分析技能的专家，而且需要能熟练使用社交媒体进行品牌宣传的营销专家。

为满足客户需求，一家专业服务公司可能需要特定行业和特定领域内的资深专家，例如为金融服务机构搭建信用风险模型，或为半导体生产商提供专利维权的法务工作。

未来十年，新兴市场对全球经济增长的贡献率在50%以上。为挖掘公司在新兴市场的潜力，一家快消品公司发现，自己需要一批在新兴市场有丰富经验的产品经理和市场营销人员。

数据分析在医疗行业大行其道，一家制药公司需要更多的生物信息专家，他们不但要熟悉生物科学，也能熟练掌握数据分析技术。

辨别出关乎战略需要的关键技能后，公司应建立一个详细的技能目录，统计出公司拥有这样专家员工的数量，然后根据招聘、培训、内部调动和退休的节奏，预测出这些数字在未来五年内的变化趋势。

大多数分析都会显示出这样的结果：公司对这类员工的需求将远超过你的想象，如不采取有效的行动，人才供应的缺口还会继续扩大（无论是公司内部还是外部）。这些技能缺口常常会威胁公司核心战略的执行。一家跨国建筑公司发现，经验丰富的工头人数只能满足公司需求的三分之一，这严重影响了公司的在华发展战略。

现在有一些公司开始在评估中更注重员工的素质，而不是他们的任务。如果只对他们完成的任务进行评估，两位素质不同的员工可能有完全一样的表现。同理，两位从事不同工作的员工可能具备相同的素质。但员工的素质却决定了他们的职业发展路径，以及现在和未来五年内最适合他们的职位。

分析技能状况

判明技能缺口后，公司必须要考虑这些缺口对公司现有员工队伍的影响：公司是否需要对现有和未来的工作岗位进行重新设计？如何修改现有的招聘、雇佣和培训流程？公司要从哪里招募具备新技能的人才？

要回答这些问题，首先应评估公司对现有人才的管理情况，这能帮助公司更合理地利用稀缺的专家型人才。他们可以采取以下几种方式：

1时间分配调查评估人才管理状况

这项调查旨在记录员工在每项工作上所花费的时间，调查结果常常出人意料。很多公司发现，最顶尖的技术员工把大量时间浪费在日常管理和行政工作上，而这些工作完全不需要他们宝贵的专业技能。以一家零售银行为例，公司的销售人员其实只花费25%的时间在销售上，其余时间都用于处理行政工作，例如填写销售合同和处理订单等。

2社交关系分析评估人才管理状况

社交关系分析的目的，是要发现员工之间非正式交流时的情况，并对其进行量化统计。这能让管理者了解专家型员工是如何与公司里需要技术帮助的人进行联系的。与我们合作的一家专业服务公司发现，在其最大的业务部门中，只有三个人有与技术专家进行联络的权力，而部门里很多员工都需要技术支持。这在很大程度上降低了专家与其他员工在更多业务领域合作的效率。

3结果或价值分析评估人才管理状况

这项分析能量化评估任何员工的效率及流程的有效性。有些公司用这种评估来判断专家型员工的技能与当前职位的匹配度，以及其他员工对他们表现的评价。其他公司则用这种方法评估能产生终端产品的流程（对于市场部，品牌宣传计划就是终端产品）。这种分析包括绘制现有流程图，计算流程所需的时间和成本；辨别流程每一步骤人员的部署情况；最后利用上述信息简化工作流程，保证技能和任务之间的精准匹配。

重新设定职位

得到上述分析结果后，公司就可以重新设定工作岗位，确保专家型员工的大部分时间都在从事“正确的”工作——那些只有具备专业技能才能完成的任务。

模块化工作是一个有效的方法。如果分解得当，公司能在保证工作质量的前提下，大幅降低运营成本。一家与我们合作的数据存储和管理公司就将销售工作和售后支持分开，此举使明星销售员有更多的时间专注于销售，同时公司能提供更好的售后服务，从而提高客户满意度。公司可以采取以下方法对工作进行分解：

1工作远程化工作要分解

一些稀缺的技能不需要面对面沟通和近距离接触，这些工作可以转移到劳动力成本较低的地区，例如排查乳腺癌的X光片和进行复杂定价分析等。

无论采用哪种远程工作方式，管理员工表现的评估系统都是成功的关键。公司需要培训管理者，让他们学会如何定期评估远程工作员工的业绩表现。一家美国有线电视公司设立了管理远程工作人员的培训项目，教会管理者以结果为导向进行管理，摒弃行为导向型管理。

2外包或承包工作要分解

当公司需要一些一次性的、不定期的或阶段性的专业技能时，外包是最好的解决方案。而且近年来，知识型工作外包的可行性正在不断提高。

在做外包决策时，公司要兼顾成本和战略。公司要自问，对这项工作进行直接控制能否加强公司的竞争优势？如果答案是肯定的，那么公司应该在内部完成这项工作，并且把从事这项工作的员工解放出来，不要让他们再执行低端的、其他人也能胜任的工作。

一旦决定要将工作外包，那么公司必须尽其所能地加强外部供应商与整个组织的联系。一开始，公司可以提供一些情况介绍和培训上岗措施，让外部供应商了解公司内部的情况，并为他们提供多个内部联系人。此外，公司还要增强他们与内部专家和决策者的互动与沟通。最后，一个周密的交付程序也是必不可少的。

如若缺乏上述措施，即便外包服务在技术上是正确的，外包公司也难以完成那些细微的具体需求，他们对这些需求的理解也与公司不一致；或者他们的服务无法获得公司内部的一致认同，最终半途而废。

再造知识管理流程

如果公司不对现有工作流程和企业文化进行再造，来支持这种全新的工作方式，那么我们提供的方法就如无源之水、无本之木。企业尤其要加强管理内部专家和外部服务供应商的联系，并将外部服务与公司业务有机地整合到一起。以下是我们提供的一些建议：

首先，公司应加强吸引、激励和保留专家型人才的能力。为吸引技术人才，一些大型零售企业，如沃尔玛和史泰博（Staples）纷纷在硅谷 、剑桥市和马塞诸塞州这些高科技人才聚集之地开设办公室。他们为这些科技天才提供顶级的技术培训和诱人的职业发展路径。

第二，公司要设立培养专业人才的机制，特别是那些能肩负更多责任，或有领导力潜质的员工。一家与我们合作的电信公司建立了轮岗制度，那些在偏远地区表现优异的专家可以到总部工作几个月。在总部，他们不但能接触公司的高管，还可以加深对公司的了解。

第三，公司应搜集整理内外部专家的知识，让其他员工从中受益。这需要有效的、简明易操作的知识管理系统和流程。有些公司按照不同的技能，对每项工作进行分类（例如“独特技能”、“专利技能”和“普遍技能”）。然后公司为每类技能设定不同的经验记录和分享流程图，这些流程图对技能进行编码，列出需要这些技能的部门和员工名单。他们可以按照流程图组织经验分享和交流活动。

最后，公司应确保远程工作的专家能与内部对接人员和业务管理者保持良好的沟通。在这方面，公司可以邀请专家加入跨部门团队；让管理者定期与他们进行会面；或者将他们指派到各个事业部中。

有先见之明的公司正在摒弃对知识工作的传统观念，特别是完成工作的方式、地点和人选。随着公司对传统职位进行重新定义，员工必然要面对不确定性带来的不适。企业领导者应加倍努力，让核心员工全面地接受这种变革。

马丁·德赫斯特（Martin Dewhurst） 布莱恩·汉考克（Bryan Hancock） 戴安娜·埃尔斯沃斯（Diana Ellsworth）|文安健 |译 李钊 |校本文有删节，

    本文作者：微信公众号哈佛商业评论