百度是如何打赢人才培养与人才争夺战的？

产业互联网时代，互联网公司面临人才流动的冲击，如何做好人才的培养？百度人力资源总监、百度学院院长伍晖分享了关于互联网公司的人才培养以及百度人才遇到的挑战及如何扭转的案例。

人才保留是互联网企业最大的挑战

移动互联网时代，千金易得一将难求

目前互联网人才面临的人才流动比较大，尤其是现在创业的大潮，加剧了人才流动，特别在北京，人才的冲击会更大。上次在重庆交流，大家谈到在杭州、深圳，像腾讯、阿里这样的好企业，大家还是挺珍惜这份工作。百度也有从阿里、腾讯来的经理人，在阿里、腾讯工作时做为经理感觉更好一些，到我们这还要哄着干活，不哄着干活人家就走了。所以说北京人才流动更大，对百度是个更大的挑战，人才保留成为企业最大的挑战之一。

移动互联网时代，O2O运营型人才非常紧缺，百度做的链接人才与服务，这方面人才是很紧缺的，光是互联网我们也做不了这个事情，要做结合，我们也招了很多传统行业的人，怎么让他们尽快融入，怎么互联网化，我们的人怎么接触O2O端，这都是我们非常关注的一个问题。

经营型领军人物最稀缺，不光是互联网，很多行业都缺，千金易得，一将难求，领军人物是稀缺人才，怎么寻求经营型的领军人物，引领变革、开拓新领域，帮助实现在更多的领域有所突破，是重中之重。

人才品牌效应，吸引追随者

百度有自己的人才品牌，经常有听说百度是技术工程师成长的摇篮，很多的创业公司中高层、包括很多知名公司的技术人才，都是百度出去的，在技术方面，百度的品牌还是比较响亮的。

我们是技术公司，在人工智能领域拥有众多国内外知名高精尖技术人才，如去年加入我们的吴恩达，他曾经被外界誉为“GoogleBrain”之父，他是硅谷的非常著名的AI人才，他来后带来和吸引了很多相关技术性人才。

年轻化，比如李明远，公司内部培养30岁以内的的VP，成为最高管理者，我们会需要一大批。

破茧突围，化蝶而舞

百度管理类人才苗圃

短训班：总监领导力项目、Minl、MBA、启航扬帆、JUMP训练营

培养计划：GM鲁滨逊特训班、PGM源计划、PM骨干、潜力股、25岁VIP

这不是一个培训项目，是我们的人才项目，做为人才项目无论是从比较年轻的潜力股，到产品相关的产品总经理计划，GM鲁滨逊特训班是我们培养领军式突破人物的摇篮，我们也在探索。

园丁资源：内训师、文化导师、LDL讲师、第二导师、启航导师

首先人才要分类，分类做培养，我们的GM鲁滨逊特训班一年半之前才开始，百度原来就是一个事业部，从2013年6月开始分了很多不同的事业部，不同的业务，需要不同的总经理式的人物，总经理不是只要持续运营就可以，而是需要突破，我们就做了GM鲁滨逊特训班。

百度人才理念

招最好的人：“没有天生伟大的人，只有伟大的挑战。”迎接伟大的挑战，就变成伟大的人。招最好的人就是招有潜质的人，面对伟大的挑战的时候，有能力来做发展或发展自我能力的人，善于学习，比较坚持，这就是所谓的潜质。能力比较出众，选出这种人来，放到我们的人才计划摇篮里，招或培养都可以。

给人才最大的空间：给他伟大的挑战，就是给他最大的空间。百度有些机制：小马拉大车、轮岗等等，这跟传统行业不太一样，传统行业可能一般注意准备度，但我们一般准备不好就要上路，上路之后，在过程中要帮他做些支持、辅导，给他搭配，很多人不全面，特别是刚刚当总经理的人，帮他搭班子、建团队，让团队帮助他一起做事情。

看最后的结果：价值评价、价值分配，看什么是有价值的，价值如何评定。

让优秀的人才脱颖而出：如机会分配、快速通道，30

岁以内的VP，百度最高奖（每年夏天百度有10人以下100万美元的最高奖）等等，这些都最终看结果的体现，这些理念我们放到人才体系里面，而不仅仅是看培训。举例鲁滨逊班成果：去年培训班中有1/4的人，原来只是懂得某一项业务的专项，在班上学习成绩也非常好，经过学习后，关键是后来业务上的成就，有的是原来业务也不错，后来把它变成第一名，或者是原来有些落后的领域，有了新的突破，从业绩的考评角度远高于公司，原因除了本身他们的潜质能发挥的出来
，挑战过程中的对他们辅导、支持，不单是培训方面，还有如人员方面、业务引导方面等等，有些人现在发展得很好。

基于“全人理念”人才培养

在培养方面，基于“全人理念”来培养。能力、经验、动力、特质，
战争中学习战争。
很多时候我们关注的是能力，但其实发现经验也是非常重要的，但互联网公司都没有经验，所以我们更看特质，还有动力，这二个很重要。像我们鲁滨逊培训班学员改变最大的就是动力，最早时候大家都模模糊糊不知道怎么转变，现在深刻体会到，我们有很多是专家出身，原来也不懂现在搭班子的重要性、通过学习后，现在把自己放在总经理的位置上考虑事情。我们测评、评选二类人，一种是是空降的，一种我们自己培养的人，他们明显的特征是学习能力很强，比较开放，愿意被塑造，比较坚韧，不会碰到困难就轻易放弃，我们提出问题，不评会觉得是针对他，会觉得是帮助他。

人才吸引与培养案例

吴恩达，原来是谷歌的大脑，一个将军的到来，可以吸引到一个集团军；愿景共轭、文化匹配、提前engage、快速执行。

发现培养VP，互联网需要年轻人，给他帮助，允许试错、大胆授权，基于“全人理念”的人才培养。

挑战激发，战争中学习战争、通过发展他人来发展自己。

百度人才管理复盘

互联网时代，是选人还是培养人？

这个问题也争论过很多次，我觉得跟业务有关，如果你的业务是新的阶段或新的领域，或者在竞争对手很强大的时候，比如互联网医疗，还有像互联网金融，这个领域太专业，现去学习行业专业知识或行业人脉，花得时间会很多，这个时候一般会去外面找一些人，因为门槛也较高。同时发现，真正和我们走得时间比较长的，同时发展比较快的，还是自己培养人比较多，百度校招文化还是比较重的，像前面讲的鲁滨逊特训班中的1/4的人，数据分析如果是10个人，8个基本是我们自己培养的人，只有2个人是空降的，所以自己培养人才还是很重要的。

个人价值VS团队价值

互联网时代优秀人才脱颖而出，为什么不是优秀团队突出，这块很难分开，个人肯定有个人的价值，实际上团队的配合很重要，像千里马跑千里，但必须团队或其他人配合，价值才能发挥出来。

岗位VS能力素质

我们提岗位提得很少，能力素质更重要。岗位本身无论做薪酬基础，还是用做晋升的基础，都不是特别完善，发现一件事，本身同级差别很大的人都可以干，但效果不一样，有些成熟岗位可以有岗位职责可以去划分。

这些是我们做了这么长时间后，觉得把这些问题搞清楚，做起来相对容易一些。这是我们做了一些案例的积累，趁今天分享给大家，共同学习，也希望无论是互联网时代或互联网+时代，人才的培养也好，人才的发展也好，做得更好。