汇美模具：破解全球化扩张的人力密码

“虽然已经在美国设有分公司，在泰国设有工厂，但我们的全球化战略其实刚刚起步，泰国工厂的运营曾经开局不利，尤其是在文化融合上教训蛮大的。假如让我重来一次，我会派十多个中国员工去泰国打工一年，再从泰国的技校招20人来我们这儿工作一年，然后把这两组人变成一个团队来管理泰国工厂。表面上看，要多花一年时间和不菲的费用，但这是最有价值的一笔投入。”在经理人参阅“2016中国十大管理实践论坛暨颁奖礼”上，获奖企业、东莞汇美模具制造有限公司（以下简称汇美模具）的董事长蔡长乐这掏心窝的一席话，令大家感到民营企业国际化的进程，并非想像中那么一帆风顺。

在全球化的道路上，汇美模具走过了先抑后扬的历程，其揭示了四条关键经验。就如英国石油（British Petroleum）燃油及润滑油技术部的全球人力资源总监宫瑞萍所指出的，“无论是扩张还是收购，人是决定企业全球化战略成败的最重要的因素之一。”

搭建国际化管理团队

今天，当制造企业直面全球化竞争的挑战，企业战略调整为全球化战略时，公司的人才结构、薪酬体系、招募方法、培训需求也相应变化，第一步应该如何做呢？

“我以前习惯喝茶，现在改喝咖啡了。”蔡长乐轻抿一口手中的咖啡，接着告诉记者，因为现在公司的高管团队中有海归，有外国人，所以公司茶水间里早就安装了现磨咖啡机，来自全球各地的驻厂客户代表，也能随时喝上一杯热咖啡。

2003年，国内模具行业还在蒸蒸日上之际，蔡长乐却感受到行业未来的危机。利用去美国参加行业性展会的机会，他深入了解当地的制造业后深深地体会到，模具工业人力成本很高，无论是技术还是人才方面，欧美中高端模具业的断层已经无法弥合。因为模具行业的专业技术人才需要漫长的培养过程，无论是模具设计工程师、高级模具师傅还是各岗位资深技师，甚至每一位熟练工人，都需要至少3年以上的岗位培训，才能做出高质量的模具。“所以我确信，只要把中高端模具做好，我们的业务就能通行全球。”

业务走向全球后，企业内部国际化业务人才和管理人才成为短板。蔡长乐发现，汇美模具最缺的是懂技术、懂语言、懂管理的复合型人才，在国内模具行业很难找到，就算有那么几个，要价也非常高。放眼全球，这样的人才却比比皆是。

2005年，在新加坡留学并工作几年后回国寻找发展机会的刘标，应聘了汇美的项目经理，正是他的到来，给汇美模具带来了用全球人才、做全球生意的转变。现在公司有来自瑞士、德国、日本、新加坡的中高层管理人

员和高级技术人员。因为产业转移，他们在本国已经无用武之地，来中国发展不失为一种选择。只要给到合适的薪酬待遇和尊重，其专业能力和敬业精神往往起到表率作用。

回顾这些年的发展，蔡长乐感慨道：“管理团队国际化，是汇美模具成功的第一步。因为管理层多元化，我们才能更好地在全球布局。在过去的十几年里，我就是公司人力资源的最高负责人，所以要不遗余力地使人才全球化。”

对此，宫瑞萍点评说，团队的多元化包括管理团队的多元化是企业做好全球化的前提。多元化团队有包容性，不同文化背景、思维方式不同的人在一起，虽然会有一些冲突，但真理越辨越明，团队成员的互补能帮助企业捕捉到商机并防范风险。

提升员工的跨文化沟通能力

如今，汇美模具80%的业务来自海外，在服务宝马汽车等客户时，要求模具师、结构工程师参与到客户的产品研发的过程中，需要直接用英语交流。汇美模具是如何吸引和培训这些具有国际视野、研发能力且懂英语的模具师和工程师呢？

蔡长乐指出，在企业全球化之初，员工的语言关成了最大的挑战。十年前，公司内部员工中能看懂英语资料的人不多，能说会写的就更少了，虽然有时可以请翻译，商务交流没问题，但很多技术上的专业词汇很难准确表达。

汇美模具曾经邀请英语老师开讲培训课，以提升员工的英语水平，但是收效甚微。为了激励员工学好英语，该公司出台了一项政策：能看懂英语资料的员工，每月加300元补贴；能用英语写邮件的员工加500元补贴；能用英语跟国外客户交流的员工加800元补贴。政策实施后，员工学习英语的积极性就调动起来，技术人员也慢慢敢跟国外客户开口讲英语，开始只是简单地蹦几个单词，慢慢到能讲句子。国外客户也非常高兴，因为工作中没有了沟通障碍，效率也提升了。这样两到三年后，公司内部的英语水平水涨船高，公司接到的海外订单量越来越多，单价也越来越高。

现在，汇美模具在招聘时就会提高语言门槛，从中挑选懂技术、英语好的员工，也给他们机会单飞海外，独立完成项目。待遇跟上后，还定期有参展等学习机会，这部分员工也愿意留下来继续发展。

宫瑞萍认为，企业全球化时要面对的挑战很多，从人力资源角度来看，最大的问题是缺乏能够进行跨文化管理的国际化人才。对公司来说非常重要的是，是否能够吸引到这样的人，有没有机制能够保留并持续培养这样的人才，，包括薪酬、培训和职业发展等方面的机制。此外，对所要去到的国家或地区要深入了解当地的政策法规和社会风俗习惯，最大程度地减少后续的文化冲突。在制定战略过程中，人力资源部应该提前参与，对此进行专门的准备工作。

春笋计划：联合培养人才

蔡长乐13岁就入行，年少失学的他非常珍惜各种学习机会，工作之余一直坚持自我提升，在打理工厂之余阅读大量管理书籍。现在他不仅拥有美国北佛吉尼亚大学MBA学位，还仍然坚持去上中欧国际工商管理学院总裁班的课程，上完课第一时间将新学到的管理知识分享给员工，并结合公司实际加以应用。

《变革的基因》、《项目管理》、《工匠精神》……蔡长乐翻动书架上刚刚看完的管理类书籍说：“我读完一本好书，我还会建议其他高管和员工们来看。比如这本《人力资源管理实践》，就购买了100多本发给他们读。”在他的影响下，整个高管团队都成了学习型组织。他们还邀请客户和合作伙伴来给员工做培训，讲行业技术标准，讲产品要求，还对产品进行反馈。该公司每年还花费两百多万元，将技术研发人员和工程师送去国外参展，参加工程会议，参与客户的研发，企业上下洋溢着学无止境、不断创新的企业文化。

现为汇美模具总经理的刘标介绍说，为了后续人才培养能支撑企业的全球化发展战略，公司实施了三年的“春笋计划”。公司从合作的大专院校中挑选部分英语口语听力较好的模具专业毕业生，签定为期三年的轮岗培训计划，将他们放到公司一线的钳工、铣床等不同技术岗位走一遍，才能真正成长为合格的模具工程师。三年后再双向选择确定其岗位，第一批10人中留下了9人，成功率颇高。