如何解决人才战略的断层问题？

今天的领导人不仅仅带领员工，还必须带头做事。人才可以经由自由工作平台、群众外包，或是临时、约聘或兼职工作等愈来愈多的方式，进入或离开一个组织。 2013年万宝华集团（ManpowerGroup）发布的「非典型劳动力指数」显示，该集团的谘询业务中有40％将全职和临时员工混合计算。

随着人才生态系统的发展，提供了人们更多的选择，人才系统却没随着跟上。传统的人才系统分散在不同领域，像是分散在人力资源（注重内部的「全职」员工）和采购（注重外部的「临时」员工）这两个不同的领域；而这两个领域的目标不同，且彼此的目标互相冲突。 这使得大多数组织对整体员工缺乏明确的观点，而且缺乏整合的战略，无法利用适当的时间、成本和合约安排来聘用员工。万宝华集团发现，80％的公司缺乏有关所有员工可靠的完整资料。

这情况面临的风险愈来愈高，因为临时人员和其他非全职人员拥有愈来愈多重要的战略性技能，并能处理敏感的智慧财产。由于工作需求迅速变化，企业不易培训正规的员工，因此往往需要将工作另行安排，混合采用多种不同做法，这样才能满足工作上所需的快速变化关键能力。临时人员常常在全职员工旁边工作，但是戴着工作证显示他们的工作安排不同，基本上是告知大家：「我的价值不同。」当临时人员感觉到能建立人际关系和持续性时，他们会更投入，但是当工作系统不协调时，可能会使他们疏远。

为什么传统的工作系统会不协调呢？人资部门通常拥有全职和兼职人员的「聘雇系统」。他们的目标是要吸引、投入、培育和留住员工，将人才带入、经历组织的不同单位，直到他离开组织。人资系统强调长期关系和高绩效，在选才和育才方面进行大量投资，而这些投资会在长期职业生涯中摊销。采购部门通常拥有约聘人员的「资源规划系统」。他们的目标是以最小的成本和风险，来满足有时限的工作要求，依靠供应商去选择和培育人才。这使得营运经理，也就是人才最终的「消费者」，必须在两种人才获取方法（或「采购管道」）之间进行选择：是要请人资部门来聘请员工，或者请采购部门来招募临时人员。人资部门与采购部门之间缺乏连结，这往往意味着无论选择哪一种做法，都不是最佳选择，因此营运经理常常规避人资和采购。例如，他们可能会开设自己的人才招聘管道来招募约聘人员，做法是特别编写一份工作说明书（SOW），来聘用表现已获认可或有声誉的人。其他人才招聘管道可能包括临时人力仲介机构、自由工作平台等。结果可能造就了一个特设的人才来源和工作安排的混乱系统，这是大多数领导人看不见的。

当人资部门和采购部门分享知识，共同创造一个整合的人才战略时，组织可以实现未开发的价值，降低风险。我们来看看一个快速成长的生物制药公司的情况。

在早期畅销药物的推动下，该公司透过另外招聘人才，来达到初期的超高业绩成长，而不是靠着善用既有的全体员工来达成。2014年，公司制定了一个战略目标，到2020年营收要成为当时的两倍，这需要十分专注于明确的战略成长轨迹。更大的战略重点需要新的人力资源做法。他们不能再简单地靠雇用新员工来满足每一个新的需求，但需要一个更全面和整合的方法来优化劳工的速度、品质、成本和灵活性，并在整个人才投资中平衡价值和风险。

他们在推动新的整合式人才做法时，学到了以下五个教训：

了解你当前劳动力的现实状况。这家公司需要清楚地了解其整体员工，包括员工和非员工。在万宝华集团的一个部门TAPFIN的支持下，他们收集了几个人资系统和财务系统中的数据，包括HRIS，VMS，ATS，GL / Finance和A / P。对这些数据的分析，清楚呈现了整个组织的资源现况。该组织最初认为其劳动力的组成是90％的正职员工，和10％的约聘人员，但数据显示，实际比率为73％和27％。一旦分析完成后，他们建立了一个人力资源规划系统，提供先前储存在多个系统中的仪表板和整合数据。该公司优化不同的人才取得管道，经理管理幅度（向其报告的直属员工人数）和员工流动率，以便更有效地调整员工组成方式，与公司战略维持一致性。

教育领导人如何及为何要优化混合组成的劳动力。数据显示，企业若只专注于全职员工的劳动力规划，无法有效运用占27％的非全职员工。这是上述公司战略性成长的真正威胁，因为这是无法持续的劳动力战略，加上无法接受的成本、工作人员流失和中断。然而，人资领导人和营运经理并不知道数据所揭示的现实。最高管理阶层和执行人资团队，与主要的人资领导人及其管理委员会的每个成员见面，给他们看员工分析报告，向每个部门领导团队展示他们那个部门所有人员的实际情况。这些讨论会鼓励并让营运经理和人资团队作好准备，得以用新的观点来审视他们员工的目标和选择。

创建一个整合的员工战略。企业从超高成长转型到控制成长，意味着要善用新的工作选项，而不是雇用正式员工。一个意想不到的情况，让公司有机会展示这种新方法的价值。这家公司的财务部正在制定一个为期三年的新营运费用（OPEX）计划，同时人资部门也正推出新计划。人资部门计划的初步看法，是让人资领导人加入制定OPEX计划的团队。这是前所未有的做法。人资和财务部现在要合作改造传统的「数字习题」做法，这种做法让员工人数去配合会计预算，现在它们要把这种做法改造成一个整合的系统，以优化员工规划和营运费用。新的「劳动力预测」工具支援全球的商业、财务和人资领导人，协助他们制定本身的OPEX计划，使经理人能够将完整的劳动力选项纳入他们的预测中，并让他们看出工作优化在实现OPEX目标上的强大效用。

打破人资部门和采购部门各自为政的情况。这些早期的成功显示了人资和采购之间合作的潜在价值，但打破相关单位各自为政的情况，还需要结构上的改变。同样地，一连串的事件带来了一个独特的机会。2015年，这家公司将几个部门层级的采购职能，整合成一个全球的战略性采购组织。同时，人资部提供了几个关键工作角色的分析，如战略角色、核心角色及支援角色。结合这些资讯，使得人力分析得以超越传统的员工离职率、员工取得和聘雇预测，进而检视每个职位对成长的影响、员工的可用性、成本和品质，并比较透过不同来源所获得的人才，让经理人做出更明智、目的更明确的人才决策 。

扩展洞察力，超越获取人才的决策。成功的例子鼓励领导人，要把眼光扩展到人才获取管道的决策之外。有一个来自研发部门的实例。为了提高敏捷度和多元性，研发组织从区域结构，转变为卓越中心的模式，创立由资深科学家和资浅科学家组成的小型工作团队。传统的工作分析着重在正规的全职员工，似乎表明这种变革减少了资深科学家的控制幅度。向每一位资深科学家报告的资浅科学家人数变少了。这在传统上被视为浪费，因为这是未能充分运用经理人的症兆。新的系统里可以看到所有的员工类型，并显示许多绩效最高的资浅科学家实际上是约聘人员。监督这些关键约聘人员的资深科学家，在旧系统中显得没有获得充分运用，因为旧系统只有反映是正式员工的资浅科学家，但新的分析掌握到了约聘人员的战略价值，因而也掌握到了监督他们的资深科学家的价值。

不断演变的工作生态系统，需要战略性地优化所有的工作安排，包括但不限于正式员工。这需要更完善地去整合你的人资和采购系统。 事实上，未来最好的人资和采购部门领导人可能会像是混合型的人，如「劳动力工程师」，熟练营运工程和战略性人资。现在该是时候召集最优秀、最聪明的采购和人力资源领导人，让他们一起努力满足你未来的战略性员工挑战。