企业老板如何做好绩效管理？这里有三个步骤供你参考

有些老板对外赚钱很厉害，无论什么样的生意，都能生出主意把钱赚到手，但他们很少去认真考虑对内怎样分钱，以为赚回来的钱就是自己的，自己想怎么分，就怎么分；想给别人分多少，就分多少。结果分得朋友不是朋友，兄弟不是兄弟，众叛亲离。

原因就在于这种人对人的分钱法在根本利益上是相互矛盾的：大家都希望从老板那儿多分点，而老板也希望给自己多分点，员工又不能明着说老板自己分多了，只能埋怨别人比自己分得多。由于每一个人对自我贡献的评价都会高于别人对他的评价，导致老板原以为靠一个人就能拍板的简单分钱法，反而成了最复杂的事。

金地在没有改制之前是百分百的集体所有制企业，董事长由政府部门委任。过去一到年底，董事长就不敢到公司上班，因为有太多与政府部门有关系的人要来为自己的亲朋好友说晋级加薪、提拔重用的事，他们中哪个人都不能随便得罪；晚上也不敢回家，因为那些不管有没有关系的人都想通过送礼达到目的。所以，一到年底，董事长都要习惯性地从公司“神秘消失”。

为了摆脱这种人身依附关系的困扰，也为了让企业获得超常规发展，公司领导研究后，作了两项对金地集团今后发展至关重要的决定：

第一，主动向市政府请缨，要求做全国首批集体所有制企业“员工持股”试点，使员工持股比例由当时政策规定的3％扩大到23％以上，让90％以上的员工都持有不同比例的公司股票，每年享受分红。大家都当股东以后，形成了内在的“动力机制”。

第二，及时建立与之相适应的绩效考核“压力机制”，并且率先在全国企业中引入足球比赛中的“甲A甲B末位淘汰制度”，干得好的部门副经理可以升为经理，经理可以升为公司领导，干得差的公司领导降为部门经理，部门经理降为副经理，副经理降为主管，彻底打破过去“干多干少一个样，干好干坏一个样”的用人、分配制度。

由于建立了这么一套先进的制度，金地迅速从一个默默无闻的区属企业跃升为深圳市一颗冉冉升起的房地产新星。董事长到年底再也不用躲到外面避人情风了。因为公司里每个岗位的任职条件、薪酬标准都是公开、透明的，任何领导想要推荐人来，都要按照这套统一的标准考核，能者上、庸者下、劣者汰。如果有哪个“特殊”员工要求特殊照顾，就像一个参加竞跑没得到名次的选手要求上台领奖一样，会遭到众人取笑。

我根据自己六年多来在金地从事员工持股、绩效管理的实际经验，以及近年来辅导众多房地产企业实行股权改制和绩效管理的咨询经验，深刻认识到管理就是管人，管人就是要充分发挥人的积极性。一个人的积极性能否充分发挥，先决条件归根结底就两条：一条是分配制度是否公平，一条是任用制度是否公正。如果这两方面都能让人满意，没有哪个人的积极性是发挥不出来的。

这个道理相信许多老板都懂，但运用哪种管理工具才能做到分配公平、任用公正，却未必是每个老板都知道的。这个工具就是被人毁誉参半的“绩效管理体系”。

管理之难，难在管人；管人之难，难在评价；评价之难，难在量化，不能量化，就不能衡量管理的好坏管总会有人不满意，但企业要想把钱分得相对公平，制度解决问题的根本办法。否则，你能拿出什么标准象?靠谁笑得灿烂?靠谁马屁拍得响?事实证明，在人少、公司小的时候这样做还勉强可以，但企业一大、人一多，老板就注定要依靠制度来解决分配、用人问题。

私营房地产企业老板要分好钱，必须借用绩效管理这个工具，采用“上下有别、虚实结合”的方法，分步实施绩效——期权——股权制度。许多老板之所以分不好钱，就在于常把今天、明天、后天的钱混在一起分，所以总是顾此失彼，按下葫芦浮起瓢。

第一步，绩效考核是种好企业这棵摇钱树的土壤。

员工要靠业绩成长，企业也要靠业绩生存。怎么分钱才算公平?只能靠工作业绩，也就是你为公司干了多少活，做了多少贡献。绩效考评不是一架天平，只能做到相对公平，不可能做到绝对公平。因为人的业绩可以量化出几斤几两，比如卖了多少房，有多少提成；而人的行为却无法完全量化，比如员工服务态度好，是给他打88分还是99分，这只能靠类比法大致确定。

现在有的管理者，特别是工程管理领导，觉得绩效考评太麻烦，怕会引起新的矛盾，认为不如不搞。这是典型的把孩子连同脏水一起泼掉的办法。须知绩效考核的精髓不在于算清几斤几两，而在于引导大家认识到企业的一切经营行为都要以结果为依据。现在许多企业之所以抱怨绩效考核弊大于利，主要有以下四种原因。

1. 有些公司的管理基础太差，只有考核指标体系，没有与之相配套的岗位指导书、计划管理体系、流程与制度，导致员工不知道自己该做什么(岗位指导书)、怎么做(流程制度)、做到什么程度(绩效考核)，许多考核指标也就落不到实处。
2. 有的人不懂得怎么使用考核工具，比如360度绩效考评本来是考核一个人在一年内的综合素质的，有的企业却把这作为考核员工每个月绩效的方法，让那些对该员工工作根本不了解的人员都来打分评价，考来考去成考关系了。其结果是奖励了吹牛拍马的人，打击了单枪匹马的人，整苦了当牛作马的人。
3. 有的人对考核一知半解，比如一听要量化考核，就把所有工作都采用量化考核，导致一方面很难取得数据，另一方面得到的数据根本不能反映其真实业绩。为了应付绩效考核检查，各个部门都“认认真真搞形式，扎扎实实走过场，轻轻松松得高分，明明白白哄老板”。
4. 有的领导重分轻文，认为既然考核是以分数为依据，就应该一切以分数论英雄，导致每个人都在考核的分数上争来争去，最后，领导不得不通过采取暗箱操作定分数来化解矛盾。其实，考核的本质是要建立公开、透明的分配和用人机制，通过个人绩效考核，不断改善、提高企业的整体绩效，建立健康的绩效文化。

效绩考评的原则是“抓大放小”：一是指考核的指标设计，职务越大越要考大指标，职务越小越要考小指标，即上粗下细；二是指考核兑现奖金的比例，职务越大，绩效工资(奖金)占的比例越要大，通常占年薪的50％～60％以上，以保证他们的收益与企业的整体效益紧密结合起来；职务越小，绩效工资(奖金)占的比例越要小，以保证他们的基本工资收入不至于影响日常生活开支，一般占工资总额的10％～20％；至于中层的绩效工资通常介于这两者之间，以占工资总额的30％～40％为宜。

切记绩效考核的重点是公司高层。如果绩效越来越清晰，分钱的矛盾就会越来越少。如果绩效很模糊，没法考核，分钱就很难做到公平。对高层考核的弹性很大，像对行政副总就比较难考核；往低里考核就比较容易，像销售员就比较容易考核。这导致很多企业对下边的考核越来越严，对上边的考核越来越松，使公司内部的不公平感越来越强，特别是一线员工的积极性越来越低。所以，考核的重点应该在上边，对下边反而要简单，这个问题不解决，分钱的事就会越分越难。

事实证明：绩效管理是保证企业这棵摇钱树生长的土壤，适合于所有企业、所有员工。这是企业分好钱、管好人最有效的武器，也是老板最好的管理帮手。

没做好绩效管理的企业老板应该认真反思一下：为什么别人用起来效果很好的工具，自己却用不好呢?如果是企业管理基础没打好，那就要尽快把组织架构、岗位职责、流程制度这些相配套的制度建立起来。如果企业内部找不到这种管理人才，就要聘请专业的咨询公司把这些制度建立起来，并通过全员参与各项制度建设，培养出一些掌握这些工具的内部人才。

聘请专业的咨询公司不仅仅是因为“外来和尚好念经”，更重要的是他们有实际经验，对各类考核指标的设计有许多参照系，也可以避免陷入内部人设计的指标总被认为不公平的误区。

第二步，期权是孕育在企业这棵摇钱树上的花朵。

期权实质上是在金融领域中将权利和义务分开进行定价，使得权利的受让人在规定时间内对于是否进行交易行使其权利，而被受让人必须履行相应的义务。期权激励机制是针对公司高层管理人员报酬偏低、激励不足的现象，在上市公司中进行的有关股票期权计划的尝试，以期能够更好地激励经营者、降低代理成本、改善治理结构。现在许多未上市公司也在内部对高管试行期权制度。

比如，授予高管一定数量的股票期权，高管可以按事先约定的价格自己直接掏钱购买，也可以预借公司的钱购买，再在事先约定的时间出售。当股票价格高于授予期权所指定的价格时，高管可以通过市场价格卖出获利。如此一来，高管更有动力把公司的经济效益与自己的中期收益结合起来，避免短期行为。

相对于每年分钱的绩效考核来说，期权激励是一种中期分钱法，可以说是企业员工内部的第二次分配。目的是让大家不仅能拿到每年的绩效工资(奖金)，而且对拿到明天的钱有盼头。期权的最大好处是既让别人拿到分红，又不让人参与管理。但由于期权的收益比绩效奖金更大，所以，拥有的人也就更少，一般都局限在公司高层，或特殊的专业技术人才。

有些老板通过猎头挖到企业高管，首先就遇到高管待遇方面的综合平衡问题，如果按公司现有高管的薪酬标准，肯定招不到人。但如果一下子给空降兵很高的薪酬，又会担心子弟兵心理失衡造成内讧。所以，老板只能在保持高管薪酬大致公平的前提下，给空降兵额外填补一块。

通过什么补呢?有些老板为了既拢住人，又不用掏真金白银，往往自以为聪明地一开始就答应给空降兵期权。空降兵一旦拥有期权以后，如果公司不上市，他们分到的就是造反的权利，他就要查账、折腾。由于双方相知不深，老板也不可能一开始就让空降兵了解公司财务内幕，所以，双方往往闹得不欢而散，甚至诉讼法律。

为了解决这种冲突，很多人设计了一个虚拟股票，不赚钱的时候就不是股票。有的老板嫌搞股票、期权麻烦，自己也搞不懂，就干脆对高管采用最实惠的方法，给他们分房、分商铺，承诺他们在公司干够几年以后，就把产权过户给他们。

第三步，股份是挂在企业这棵摇钱树上的果实。

让职业经理人拥有公司的股份，成为与老板平起平坐的股东，应该是企业内部的第三次分配，相对于期权的中期分配来说，股份是一种长期的也是最有保障的回报。它已经完全把员工利益与企业利益捆在一起了。由于它的回报又大于期权，所以，拥有的人当然就更少，只能是既在公司担任要职，又与老板志同道合且经过长期考验合格的人，一般的高层没有做出巨大的贡献，没有经过长期的考验，是不可能轻易成为股东的。这也是公司长治久安的需要。

从老板角度来看，给职业经理人授予股份要发自内心。当老板把股份赠予当做一种用人手段时，给予股份与行贿差不多。短期有效，长期失效。当老板把企业资本当做一种社会资源，当做社会人才所创造的社会价值来分配给他们时，它是一种对人才本身的价值和他们所创造的价值的肯定，是价值的回归，接受者心安理得。在这样一种给予和接受都认为顺理成章的前提下，它才具有法律意义。否则，给予者认为随时可以收回，接受者认为本不属于自己的东西，自己随时可能会失去，这样就起不到股份应有的作用。

从职业经理人角度看，激励充分是好事，可以让自己做得更出色，让企业效益连年提升，不过，职业经理人难免产生骄纵心态，所以一定要注意把握好心态，不要忘乎所以，认为企业没了自己就“玩不转”。如果你不把东家当回事儿，早晚要被害怕“客大欺店”的董事会扫地出门。

所以，老板要把合伙人的权力约束好，不要让某一个人想干什么就干什么。股东的权力与职业经理人的权力要界定清楚，避免角色混乱引起企业混乱。

目前万科、金地对高管实行股权激励，已经造就了一些亿万富翁、许多千万富翁。但总体上说，中国大多数房地产企业高管激励问题还没解决好，还需要借鉴标杆企业的经验，结合本企业的实际，不断修改完善。在做好高管激励的基础上，股权激励的范围可以适当扩大到中层经理人、一线骨干员工，这是一个方向。

在绩效、期权、股份三者之中，绩效管理是实行期权、股份制度的基础，做好了绩效管理就等于给企业管理“大厦”夯实了地基，就为以后做期权、股权分配做好了铺垫。这就相当于企业这棵摇钱树有了肥沃的土壤，就能开出鲜艳的花朵，结出丰硕的果实一样。有了越来越多的人关心企业栽树的土壤、盛开的花朵、丰硕的果实，企业这棵摇钱树就能成为长青树。

在现代企业中，越到后面，分钱越多，人数越少，方法越复杂，老板越要谨慎。这些分钱方法可以结合企业实际分步实施，也可以同时综合使用，运用之妙，存乎一心。