让失业青年与寻才企业找到彼此

美国服装公司Gap Inc.集团旗下有Gap、香蕉共和国（Banana Republic）及老海军（Old Navy）等品牌，拥有三千多家店面，要找到适合的基层员工既是数学问题，也是竞争策略。根据美国劳动统计局的资料，美国从2012到2022年将会创造出将近六百万份基层工作。失业率维持低档，造成人才竞争激烈。Gap现在也开始加入许多大型企业的行列，开始运用一个过去忽略的基层人才库：为数达550万人、失学且失业的16到24岁「机会青年」（opportunity youth）。这群年轻人曾经被称为「危机青年」（at-risk youth）或「失联青年」（disconnected youth），其中约半数为黑人或西裔，2/3都面临着艰难的生活情境。许多人的出身家庭所得都落在贫穷线之下，缺乏教育或职涯上的支援。

在这波潮流中，可以看到像是药品零售业者CVS Health、道富银行（State Street）、美国运通（American Express）等大企业，都在企业社会责任的推动下，让针对机会青年推出的小型聘雇计划，逐渐演变成为核心商业策略（可参见我们的研究：〈隐藏的人才：聪明的企业如何运用未就业青年〉（Hidden Talent:How Smart Companies Are Tapping Into Unemployed Youth）。这项策略为企业带来一项少见的三赢局面：不论对企业、对青年或是对社会都好。让我们以两位受同样教育、住在同样地区、拥有同样家庭背景的男性为例。如果其中一位在23岁之前有一年失业纪录，他在十年后的收入预计将会比另外一位少23%。若为女性，十年后的差距则是16%。同时，失业带来的影响（包括住房补助、失业保险、健康补助，甚至若是被捕下狱时的成本），也会成为巨大的社会成本。

运用这种人力，对人资管理有重大意义，会需要有新的方式来筛选人才，包括寻找、选用、以及角色定义。

寻找愿意认真投入的人才

我们访谈的几乎所有公司，都是透过非营利组织来寻找机会青年，希望他们为了得到进入职场的机会，愿意接受各种训练或实习，取得所需的相关软硬技能。

例如，Gap Inc.宣布到了2025年时，所有的基层店面员工，将会有5%是聘雇内部的This Way Ahead（TWA）店面有薪实习计划学员。Gap Inc.透过TWA教导低收入社区青少年及青年，提升其工作准备度，也为自己打造可靠的人才供应管道，创造商业利益。该公司预计，到2020年将约有一万名青少年及青年曾参与TWA。其中约75%将会成为正职员工，而且公司资料显示，透过TWA进公司的员工，在职时间会比同侪长一倍。这点很具有策略意义，因为有51%的店经理都是从基层员工出身。

协助美国机会青年职训及就业的非营利组织Year Up，目前已成为相关人才一大来源，在16个城市有超过13,000名毕业生。该组织教导年轻人在专业情境该有的服装、举止、合作技巧，以及在资讯科技、营运、财务、销售及行销、顾客服务等方面发展职涯所需的技能。类似的中介机构还包括BankWork$（金融业）、YouthBuild（建筑业）、iFoster（零售杂货业）。

同时，星巴克（Starbucks）、CVS Health、沃尔玛（Walmart）、摩根大通集团（JPMorgan Chase）也在去年加入其余十数家美国大型企业的行列，发起「十万机会行动方案」（100,000 Opportunities Initiative），希望协助许多通常无法迅速就业的低收入年轻人进入职场。目前已有近40间公司参与这项行动，提供实习、训练计划及职位，希望协助那些在就业及教育上遭遇系统性障碍的机会青年。

筛「进」适合性向的人才

在这个新的方程式里，光是知道人才来源在哪还不够。人资想好好运用这批人才，就必须调整方式，不是筛选排除不具备资格或特殊经历的人才，而是筛选进用拥有适当性向和能力的人才。非营利组织「创新+教育」（Innovate + Educate）的一项研究，讨论美国的技能缺口，发现在新墨西哥州，虽然所有失业青年只有1%符合工作所要求的大学学历，但如果是从技能与性向来看，有33%都足以应付工作所需。

同样地，面对几千份的履历，正在找人的科技公司也是用有关正式教育和经历的关键字来筛选。但以他们所用演算法目前的形式来看，都很可能会筛掉那些其实能力足够的青年。分析公司Knack就在洛克斐勒基金会（Rockefeller Foundation）协助下，运用游戏式的人才分析法，比较机会青年与目前4家公司正职员工的性向有何差异。在参与研究的600位年轻人当中，对于要成功担任一项或更多职位所需的性向，有83%的得分等于或高于现在的正职员工。虽然目前还在发展，但这些解决方案目前仍在变化当中，但可能可以在未来筛选出潜力十足的新人。

定义策略角色

一项我们与美国商会基金会（U.S. Chamber of Commerce Foundation）在2015年的研究显示，拥有最佳机会青年人资方案的公司，一方面是有最高层的支持，另一方面也有接近最基层人员的配合，可看出机会青年能够提供哪些明确的价值，同时对公司和他们自己都有所帮助。

像是在美国运通，自2007年起透过Year Up开始小规模雇用机会青年，就得到最上层的支持：执行长肯恩．谢诺（Ken Chenault）就在「60分钟」节目（60 Minutes）公开宣告，与Year Up的合作不论对公司、或是对美国运通服务的都市社区来说，都是双赢。然而，该公司是靠科技副总裁丹斯婷．德克斯特（Destin Dexter）扩大推动，才达成了在这个高度竞争市场雇用基层资讯科技人才的商业目标。

她先在美国运通的罗岱德堡（Fort Lauderdale）分公司试办，举办了为期八周的软体工程训练营，合办单位有Year Up，以及来自公司重要科技据点凤凰城的盖特威社区大学（Gateway Community College）。他们先筛选逻辑及数字能力好的学员，接着让他们来上课。德克斯特表示：「他们的性向正确，而且已经准备好要学习。」

今天，德克斯特每年会培养出八十到一百位Year Up的实习生，他们担任的技术职位从软体工程到客服不等。这些实习生有72%会转为正职，而传统实习方式的转换率大约只有60%。从Year Up出来的人员，平均任职时间也有44个月，相较之下传统方式聘雇的员工只有18个月。

德克斯特解释道：「我们一开始与Year Up合作，只是认为这很能支持我们生活及工作所在的当地社区。但随着时间过去，现在可以清楚看出，这个计划是一大突破，能让我们找到基层所需人才。」

或者，正如Gap的营运长布兰特．海德（Brent Hyder，他自己也曾是基层员工）曾在公司宣布任用消息后，告诉《富比士》杂志：「青年雇用计划就是我们的命脉。」