案例：员工持股如何毁了一个团队

深圳一位知名房地产企业的董事长，20世纪90年代中期率先在深圳国有企业试行员工持股制度，极大地调动了全体员工，特别是管理团队的积极性和创遣性。

他经常带领核心班子成员到处参观学习，回来后结合本地实际，认真分析、研究每一个项目的客户定位。他每在深圳推出一个楼盘，都会以前瞻性的设计理念、独特的建筑风格、优质的产品质量在市场上引起热销高潮，创造了全国房地产市场上诸多“第一”，使企业很快进入深圳房地产知名企业行列。之后，他又被市领导调入另一家更大的国营房地产公司担任总经理，同样创造了许多令业界赞叹不已的业绩，被媒体称为中国房地产行业的“鬼才”。

后来，他因故辞职下海，准备从头再来，东山再起。许多老板闻风而动，竞相出巨资邀他做股东，请他重组团队、再战江湖。他经过广泛的市场调查和深思熟虑，认为今后作为大上海后花园的昆山市具有很大的市场发展潜力，于是接受了一个江苏老板的邀请，到昆山成立房地产公司，自己既当第二大股东，又担任总经理。由于他过往在行业创造的惊人业绩和带团队的能力是大家公认的，当他在昆山把帅旗一竖，原来在他手下任职的许多中高层放弃在深圳的优厚条件，追随他到昆山进行第二次创业。

到了昆山不久，他就充分发挥出自己与政府、银行、行业领导打交道的能力，很快在离市区不到两公里的城乡结合部拿下一大块住宅用地，随后又在市中心拿下一块商业用地。追随他过去的一帮子弟兵在艰苦的环境下不怕苦、不怕累，每次开会，他只要一到场讲话，会场上就群情激奋、斗志昂扬，会后，立即分头去完成各项任务。很快，他们就以自己独特的规划设计和产品优势在当地引起了强烈反响，他们开发的楼盘也在国外评奖中获得了大奖，成为最早进入昆山市的外地知名开发商。

但是，由于他和大股东没有很好地解决创业团队的股权激励问题，给公司高层的股份比例很少，加上工资待遇又比深圳低许多，那些追随他而去的子弟兵在创业激情消退之后，工作变得越来越没有积极性。再开项目攻坚动员会时，他到场讲得再多，大家也无精打采。会后，大家做工作也只求过得去，不求做多好，能够当天做完的工作，也要拖上几天再做。本地的员工见这些子弟兵工资比自己高，都这样出工不出力，工作效率就更差：要么报批报建经常出错，要么强调政府部门攻不下关，使后期开发项目的工程进度一拖再拖。

对此，这位老板毫无办法。回想自己过去在深圳知名企业运筹帷幄、呼风唤雨的美好时光，他十分感叹：“过去，我在深圳，只要想到一个好点子，就有人立即完善成一个好方案，并且马上付诸实施，结果往往比我预想的还好!我根本不用操什么心。现在，我告诉他们一个具体方案还不行，还要带他们一起做。带他们做，他们还不愿做，非要把枪顶在他们腰上，他们才不得不上!”

可是，在子弟兵看来，老板应该很清楚公司工作效率差的原因：你既然当初在深圳就知道实行员工持股能调动员工积极性，为何现在自己当了老板，就不舍得让员工持股呢?

结果，一年之后，那些追随他的子弟兵走了一大半；两年之后，只剩下几个要退休的老臣；三年之后，全部走完了。