AT&T是如何通过对话提升团队责任感的

为了树立自信心，鼓励跨部门合作，并实现高压力、高风险的战略目标，AT&T移动公司网络工程的执行董事彼得，尼尔聘请了我，让我与该公司分布在全国各地的七位工程主管进行一系列的战略对话，对话的主题是如何实现他们的目标以及培养领导者特质，彼得相信这些是跨部门团队取得成功的主要因素。

彼得曾担任过传输工程部的主管，他发现该部的地区分部之间几乎没有联系，各自为政。彼得解释道：“我们是由各自独立的工程团队组成的集体，各自有着不同的业绩标准，每个团队工作的业绩也不尽相同，但我们需要对共同的结果负责。”

说到责任感，传输工程部在业界的名声是：经常错过最后期限，无法交工，并为自己的失职寻找各种外在借口和原因，责备个人，抱怨环境问题。像大猩猩可可一样，他们总是指责别人， 自己却从不承担责任。一个通用的借口是：“我／我们知道这是不可能的。在限定的时间期限内，我们根本就无法完成这项工作。”他们这种十分顽固的受害者形象在整个AT&T移动公司众人皆知。

其实，公司规定了4个关键的考核标准：可计量的工作结果、工作速度、财务业绩和创新，以此衡量部门绩效。彼得认为，要想实现上述目标，需要在整个业务部门进行全新的对话。

在对话启动期间，我开始给团队成员打基础，讲述优势对话的原则与实践，包括问题准备清单，确保将来进行的讨论都能够一炮打响。然后，我们制定了当年的目标，这些目标具体、明确、高效，而且是可计量的，例如财务责任、系统能力与绩效、业务创新、工具开发、网络计划与工程。

我问他们，是否认为在给定的时间框架和资源约束条件下，这些目标是切实可行的。他们有些喘不过气，但承认目标可行，尽管有些大但可以实现。接着我们制定了详尽的60天行动计划，其中包括一张图表，表中明确规定了具体的负责人、工作完成的时间、完成的工作内容。

然后，我们开始谈论责任的问题。什么是责任？责任与职责有何不同？谁分派责任？有人承担责任，情况会怎样？无人承担责任时，又会如何？为什么责任会消失不见？此时此刻，团队正面临着怎样的责任问题，因逃避责任使得问题越变越糟？他们知道答案。

我们谈及他们在业界作为受害者的名声，当然，这不是什么值得骄傲的事情，并谈论优势责任感的概念，之后我禁止他们指责别人而非自己承担责任。然后，我说道：

“你有15分钟的时间，起身在房间走动，查看我们在墙壁上粘贴的所有内容。注意人员、内容、时间表，尤其是上面有你名字的项目。当我们再次集合的时候，请告诉我们你是否认为无法按时完成表中标明的工作。如果你认为无法完成，请告诉我们要想圆满完成任务你还需要什么支持，我们可以据此计算为你提供的资源，或者结合工作的现实环境，做出一个更现实的交货期。一旦你在这张表格上签字，我们就结束会议，并要求你承担所承诺的责任。每隔一个月，我们会再次召开会议，每次会议我们都会检查到期的任务项。然后，我们会讨论自上次会议后已经改变的事物，处理你提出的下一组问题，继续拓展计划。”

几乎每个人都至少变更一次“到期日”，确定缺少的资源，想出如何得到这些资源的办法。然后，我们庄严宣誓，如何起死回生，如何让老树发新枝。好了，虽然没有斩雄鸡、喝血酒，但我们确实发誓了。

未来的12个月中，团队成员会晤了5次。我们探索并实践那些对AT&T移动公司的成功运营非常重要的领导特质。他们利用之前学到的动态对话模式，询问现实问题，处理面临的最为艰难的任务，为关键项目设计战略与蓝图，越来越多地表扬团队成员的聪明才智，强调进一步的合作，确保每一位成员都不会掉队。

彼得对此感到非常高兴。“我的团队能够在‘战略对话’中熟练地鼓励同事，因此提升了整个组织中个人的责任感。”彼得骄傲地指出，好处显而易见：

• 超额完成5个年度目标中的4个，且正在完成第5个；
• 效率越来越高，财务绩效水平提高超过25%;
• 获得了每年改进所必需的基础，这对在AT&T移动公司内部以及整个移动电话业取得成功是至关重要的；
• 实现了跨部门的合作，传输工程交付的连接系统，使得AWS的第三代网络提前6个月完工；
• 获得了进行下一阶段商业竞争所需的技能；
• 掌握了团队的思想和技术，掌握了员工对话和电话会议的原则；
• 彼此更加了解。团队成员相互倾听，将心比心，相互理解的程度更深：
• 分享共同的目标。这个项目让团队成员视野更开阔，接触到更多的新思想。这样的辅导有助于个体和整个团队更加团结。

彼得总结道：“我的团队能与任何团队相抗衡。现在，我们的目标是将我们学到的一切和我们运营的方式一起传播到整个公司。我们身处一个成长迅速、竞争激烈的行业，我们必须每天进行这样的对话，否则我们将无法立足。”

昨天，一起工作6年之后，我与彼得聊天，他现在是另外一家公司的高管。他快乐而成功，希望在他领导的新团队以及整个组织推行“优势”策略。