供应链管理：建立差异化的客户关系

众所周知，过去10年来，沃尔玛邀请主要供应商共同发展强有力的供应链伙伴关系。这些伙伴关系旨在提升产品流通的效率，进而提升沃尔玛的利润率。

很多公司已着手应对这一挑战，第一个成果就是，无人不知的沃尔玛／宝洁联盟关系，这一关系融供应商库存管理、分类管理及其他公司间创新做法为一体。

宝洁公司甚至向阿肯色州本顿维尔(沃尔玛总部)派出了一个专门的客户团队。团队的组建极富创意，成员分别代表了宝洁公司的重要职能：(1)销售／营销；(2)供应链管理；(3)信息技术人员；(4)财务。宝洁公司一位副总裁当时曾作为核心人物参与过这项工作，在他看来，沃尔玛的首席财务官成了重要的内部客户，因为宝洁公司的目标就是，最大化实现沃尔玛的内部利润率。

慢慢地，高层经理人学会了如何创建强有力的客户运营伙伴关系，令其供应链与沃尔玛等大客户之间实现一体化。关于发展客户伙伴关系的必要性，我已经讲了很多，大部分公司在这一领域至少已经创立了一个项目组。然而，大部分公司没弄明白的是，如何应对其他所有客户。

供应链伙伴关系不应“一刀切”

如何与其他客户构建关系，对于这个问题，常见的回答是，努力将沃尔玛式供应链伙伴关系应用于所有客户。常见的演示公司供应链演变流程的幻灯片中，公司一开始时是一个稳定的供应商，之后演变为消极供应商，之后成为高效的消极供应商，之后演变为高效的积极供应商，最后成为收益与利润大户。

这看似具有逻辑性，公司的供应链日益复杂，使之有能力与客户间发展更加高效的运营一体化关系。

然而问题是，发展沃尔玛式供应链伙伴关系需投入大量资源，并且管理层必须高度重视。此外，它亦需要有愿意参与、具有创新能力且非常符合公司运营条件的合作伙伴。过于宽泛地实行这一做法需付出高昂代价，最终结果亦将令人沮丧不已。

过去，为应对大众市场需求，零售业供应商的供应链通常极其庞大。订单完成流程也采取“一刀切”做法，无论订购数量大小，所有客户均提供相同定价，有效的销售预测几乎不存在。供应商在进行产品分配时，会优先给予大客户部分库存产品，不过，这只是例外情况，客户请求与订购数量无关。过去这些年来，大部分行业中的供应商均采用这一模式。

今天，零售商正在发生巨变。零售业存在非常明显的整合，未来数年内，排名前十的零售商有望创造行业收益总额的一半左右。零售商的创新意愿和能力水平不尽相同，创新者的发展态势极为迅猛。大部分零售商早巳具备了强大的购买力，然而也有很多零售商仍然侧重于向供应商施加价格压力，而非通过流程创新努力提升利润率。与此同时，一流零售商正在整合供应商体系。他们越来越指望主要供应商展开供应链创新，优先排序，而作为回报，他们也为供应商提供了更大的货架空间与产品销售空间。

服务差异化的战略不可或缺

服务差异化是以合理价格提供品质卓越、始终如一的服务的关键所在。这一重要的利润杠杆指的是，公司在针对不同客户群体所开发的流程中采取不同的服务政策。公司始终恪守承诺，不过，对不同客户群体而言，承诺亦不尽相同。这一概念可为制订一套适宜的供应链政策提供指引。这是成功开展利润率管理的基础，因为它可令供应商实现成本结构和创新倡议与客户潜力相匹配。精明的供应商可利用服务差异化避开这一常见陷阱，即针对苛刻的低潜力客户过度投资服务，而对于成本较高但物有所值、有望提升对低渗透、高潜力客户销量的服务倡议却投资不足。

服务差异化亦对客户有利。它可令客户围绕一套非常明确的服务标准与始终如一的服务水准开展运营规划。然而它有一项强制性要求：客户必须建立起自律性较强的运营体系，因为每一客户关系都象征着一套具体的商定流程。