管理知识比管理资讯更具有挑战性

我认识的一位经理人经常向我抱怨说：「我认为我们企业很擅长管理资讯，但是不太擅长管理知识。」这是个很敏锐的观察。知识与资讯不同，前者至少有部分仰赖经验的累积。积极管理知识流向的组织，会特别注意一些有助于未来成功的重要因素，例如：

• 保留由经验累积而来的实务技能，这不只包括技术知识，还包含所谓的「软性」技巧，例如专案管理，或是维持在组织内外已建立多年的重要关系。举例而言，许多超级业务员与客户有私交，而某些主题的专家认识自己领域内的其他人士。这些值得信赖的关系有助于沟通及加速决策。
• 帮助导师更有效地传授他们的专业知识，以及帮助学员更有效率地学习。导师可以利用实际问题或实作检讨来进行指导，而不是透过课堂讲解和简报。另外，撰写「学习日志」来记录经验，或是定期开会听取导师的回馈意见，都可以让新人更有效率地学习。
• 鼓励反向指导，让新人指导前辈。例如让新人指导资深员工如何使用社群媒体。
• 产生新知识，做法是进行研究、标竿比较或安排艺术家或科学家到公司来，因为他们和员工的互动可以激发创意。

培养这种实务技能，对于维持公司核心能力是很重要的；所谓的核心能力，是指那些不容易被竞争者复制的独特创新，可能存在于营销、营运、财务、技术等各领域。在组织的各个层级，重要员工掌握了这些能力，他们对于这些实务技能的大部分，都熟谙于心。因此，管理知识会比管理资讯更具有挑战性。

管理人类知识时，通常会遇到的最大阻碍是：缺乏时间。专家或经验老到的经理人脑中拥有的知识愈重要，他们就愈没有时间将这些知识传授给接手他们职位的人。这些重要人士，通常会被拉去参与重要的客户会议、解决问题的会议和创新专案。领导人是否能发现及正视这些限制，是唯一能保留他们深度智慧的方法。具体来说，领导人必须做的是：

• 将保留重要实务技能的任务，与公司策略连结起来。
• 领导人必须实际在行动上表现出，他真的很重视培养和保留知识。领导人若花时间在教育计划中亲自授课，或是至少出席启动这类计划，都能让他人清楚看见领导人有多重视这件事。
• 在组织内部提供奖励，鼓励大家发掘目前存在的专业知识，并分享那些知识。

如果领导人不表明培养和保留知识是优先要务，他们就不该期待较低层级的经理人会提供必要的奖励、时间和资源，去分享及保留不同世代、不同地理区域和公司内各个独立部门的知识。