建立以市场为中心的企业文化，HR能起什么作用？

以市场为中心的组织会对市场进行认真划分，之后选择明确的目标市场，继而开发对目标顾客有价值的经验，这些经验反过来会支持和打造他们的品牌。然而，真正的以市场为中心的企业必须追求的不仅仅是合理的市场战略，他们还必须把业务的各个方面，尤其是文化，与目标顾客的价值经验结合起来。这样的结果就是使员工经验和目标顾客的价值经验相互关联起来。在这些组织中，不管在什么部门，什么职位，每个人都知道市场战略对于自己的工作意味着什么，并且会作出与市场战略相一致的决策。最近的一项研究表明，以市场为中心的组织在顾客保持力上超过其竞争者33％，销售增长超过51％，盈利能力超过38％。

大多数组织典型地认为市场组成的四要素为产品、价格、促销和地点，而以市场为中心的组织还考虑到第五个因素——人，并且在这些组织中，HR部门致力于与市场部门合伙创立一致的职业品牌并加强顾客品牌。

实际上，以市场为中心的组织在顾客吸引力和保持力上胜过一筹，是因为他们有开发判断顾客需求的能力，有服务于客户的机构，最重要的是他们培育了一种强调为目标顾客建立价值体验的文化。事实上，以市场为中心的公司的关键标准是把客户作为整个组织的责任，而不仅仅将其视为市场和销售的问题。在公司的核心思想中如果没有建立以客户为中心的导向，企业能力就会逐渐弱化，整个体系就会变成真正的空架子。说了这么多，让我们看看罗杰斯特在2002年说过的话：“如果不足我来到IBM。我可能会告诉你，文化就是同远景、战略，市场和财政等等一样，仅仅是决定组织形成与兴旺的重要因素。但现在，我在IBM渐渐地明白到文化不只是策略的一个方面。它本身就是策略。”

在本文中，我们用一项研究来论证建立以市场为中心的文化的核心是创建与客户品牌相一致的职业品牌，这项研究始于科隆戈学校。是一项基于案例的诱导性研究。论证的结论就是在任何组织中的HR职能应该不仅是在公司内把其他部门看成客户，反而应该是在灌输以客户为中心的思想过程中起着领导作用。创建一个与客户品牌相一致的职业品牌，要从把目标价值的主张转化为期望的员工行为开始，然后把六项工具结合起来以保证连贯性，即：员工招聘与保留、人才开发、岗位设计、高层领导的模范作用、信息共享与授权、考核与薪酬体系。下图1描述了建立以市场为中心的文化和维持雇员品牌的工具。

图1：建立以市场为中心的文化的工具

我们曾在华盛顿互利银行(WaMu)中进行过一项名为“奥卡索项目”的以案例为基础的研究(WaMu是一所坐落于西雅图，拥有2750亿资产和6万名员工的银行)。通过这项研究，我们可以知晓这家银行从传统的银行分理处发展到金融产品零售店的过程。“奥卡索项目”是一项转变WaMu的小额银行(存放)业务的长期努力，因此，我们不讨论其商业借贷与银行抵押方面。同时，“奥卡索项目”更是一项进行中的工作。所以，我们希望在讨论WaMu的商业和银行抵押方面时能够吸取其经验教训。

WaMu的“奥卡索项目”：品牌定义

WaMu的客户品牌建立在“为每个人提供友好服务会带来巨大价值”的前提下。其银行零售业务直接针对于中低收入层的消费者。WaMu喜欢把自己看成“爱心沃尔玛”。经过2000年的一次修整后，WaMu的高层执行者作出决定，WaMu的员工和顾客经验可以提炼成几个很容易具体化的形容词：

• 公平的：WaMu在加州法院下令前就降低了ATM机的收费，并发现这是吸收新客户的一个好办法。
• 富于爱心的：WaMu寻求在已有社团里开展业务，并通过给予其雇员每周4小时的带薪时间鼓励其义务为当地慈善团体、基金会和12个教育项目服务，同时并不要求雇员加班。
• 人性化的：WaMu将其ATM机上的信息表述方式好似人在说话，而不是机器在说话。首席执行官凯瑞·凯林格说“我们是真人对真人的交谈。”通过这样的人性化服务，WaMu的每个店，也就是每家分行都接待了大量的顾客。
• 充满活力和驱动力的：WaMu在这种寻求快速完成转变的驱动力下探索创新(比如把分行变成零售店)。

奥卡索：使分行变成零售店

WaMu怎样把品牌价值观转化到文化中呢?例如，如果你想让你的分行看起来真正像个零售店，还想让员工看到并感受到这些，以至于顾客会觉得他们是在逛一个“店”，而不是银行的话，怎么来实现呢?凯林格和其他高管层执行者注意到星巴克是怎样把喝一杯咖啡转变为一种“体验”的。Nordstrom公司也以其一流的客户服务取得了相似的结果。凯林格认为顾客对银行的感受也会被同样转变。WaMu的高管层曾研究过顾客对典型银行的感觉，即“冷酷的石头做的像笼子和保险库一样的地方”，因此，他们的目的是把分行转变成生机勃勃的富有感召力的商店，井为顾客提供公平的、富于爱心的、人性化的服务。这样看来，WaMu把分行叫做分店，把出纳员叫做个人理财代表，把店长叫做分行经理，都是为了强调其是真正的零售商。我们对WaMu的透彻分析揭示了该项银行分行转变项目的成功所在，就是在HR的六个维度上集中精力并且使其急剧连贯性的结果。

招聘并保留人才

根据诺德斯特姆的办法，WaMu开始为品牌招人，而不是为银行专业技能招人。凯林格说：“如果我们在品格上招对了人，我们可以弥补其银行业的知识，但如果这个人不具备与人为善的个性和销售天赋时，我们却无法通过后天的教育加以弥补。”比如说，当区域经理面临在芝加哥地区开70家分行的挑战时，他参观了许多零售店并对其销售人员进行观察。当他注意到销售人员“跑步”的时候，他就明确了招聘努力的目标就是这些零售商。他也确保这些零售商的雇员基数反映出WaMu的目标顾客群的组成情况。因此，在招聘面试时，区域经理让店面经理负责面试，面试题目是卖东西，比如桌子上的一支铅笔之类的。同时，WaMu也通过收购壮大起来。来自被收购公司的官员和经理首先被带到分店，而不是去公司的办公室。WaMu把被收购的员工成对结成伙伴，派公司中和他们同一级别的人员来教他们在工作中怎样使用WaMu系统。WaMu允许被收购公司的雇员和经理以相同的方式保留1年原有工资计划，但是他们也会收到一份报告，在报告中会详细列出其在WaMu现有工资方案中的变化。此外，WaMu的薪酬激励大部分是以绩效为基础的，那些不想要比例很大的风险工资的人们看到这些报告后就会自己选择退出，而那些能够接受WaMu薪酬激励观点的人们就会留下来。

人才发展

新成员将接受银行知识和服务技巧的培训。正如你热切盼望的，从介绍性的培训开始，培训将持续到底。每周店长要在忙碌的午餐时间后进行一次培训指导。培训主要集中在分享服务中的好主意(比如，向客户解释取消是怎么回事，为了下次不再发生这种情况，教他该做些什么)、销售技巧、新规定和要求等。员工要经历多方面的培训，因为他们的考核内容要求包括销售一系列多元化的产品。WaMu的培训是人才发展中完整的一部分，而且WaMu把人才发展计划看作商业计划中不可分割的一部分，培训计划的涉及范围会一直延伸到最高管理层，甚至像首席执行官凯林格都要对此计划向董事会负责。

岗位设计

WaMu在建立以市场为中心的组织文化的过程中的一个显著特点就是从客户的观点出发来设计岗位。迎宾员的职责是与客户打招呼并对他们进行引导，因为有研究表明，那些打算进行复杂交易的客户会比那些简单交易的客户更有耐心，能够等候的时间会长一些，但80％的交易是简单的现金存取。根据对此两类客户的了解，迎宾员会按照交易时间的长短把顾客带到不同的队列。由于要进行复杂交易的人们会希望等待长一些，而简单交易的人们痛恨排队，迎宾员的这种安排会明显增加客户的满意度。同时，交易员不用数现金，敲几下键盘，利用ATM机把钱交给顾客，这样，每次交易就会节省40秒，而零售客户代表还可以通过与顾客的交谈发现他们还需要什么，如果他们需要更多的产品，要决定是否需要带其引见店长。同样，零售交易员也不用花时间去结算账单，这些都由后台部门来做，帮助其将每天下班前的时间节约40分钟。这样一来，店内工作人员与客户都会节约更多的时间。

信息共享与授权

信息共享的一个重要因素是品牌集会，在这个集会上，员工在一起了解近期的广告活动，甚至观看客户抱怨的录像。而那些来自被收购公司的员工能够通过品牌集会与WaMu同一水平的职员融合在一起，来了解激励计划是怎样进行的，他们对WaMu的福利觉得怎么样；他们是否喜欢WaMu的以绩效为驱动力的文化；总之，WaMu没有任何隐藏的事情，其所有事实都能够通过在品牌集会上的正式演讲告知大家。这样的品牌集会参加者包括了从一线部门到后台部门的涵盖在银行所有区域内的员工。呼叫中心的员工与店内员工通过互相影响来认识整体的WaMu。品牌集会也被用于大型庆祝的场合中，从而突出WaMu的品牌价值，例如在新市场开店时利用品牌集会，能够吸引和促动人群。

WaMu的店长有权决定能够达到绩效目标的店内雇员数量，雇佣和培训自己的员工。这种“授权”店长的传统要追溯到1987年——在一次高层管理会议上，主管们正忙于对特定分行的批准过程中，请求对标准的雇员模式有所变化。有一位经理停下来问为什么让最高层浪费时间来做这些事；为什么不让分行经理自己决定他们需要多少雇员呢?因为分行经理们在前线看得最清楚；他们了解市场收入潜力；给他们下达合适的绩效指标和激励机制后，可以相信他们能够对员工进行恰当管理来达到这些目标。如果标准的雇员模式被废除，高层管理者就会把精力放到制定目标和开发清付系统上。就在旧体制被废除，新机制开始后的2个月后，销售量奇迹般地得到增长，而同时出纳员的数量也减少了300个。

考核与奖励

一位店长评论道：“管理一个店(或者还没转换过来的旧分行)的重要事情就是知道你期望要什么。你有足够的自主权获得支持，而且如果你完成任务，就可以赚到大量的钱。”WaMu的薪资支付接近市场比率，但最大的不同之处在于这种意义下的区别。区别在于占据很大比例的没有上限的薪酬激励。例如经理的薪酬中固定部分不到一半，其余的靠绩效。而店长的基本工资分六级，这些级由三个关键绩效指标来决定，即：综合销售、客户服务(从调查和不记名顾客来衡量)，以及人均收入。激励收入建立在分行同等的全职员工的平均利润基础上。店长可以随意确定雇员数，尽可能教他们想学的各项银行知识和技能(尤其是综合销售)，让他们觉得将会在那个店干得最好，同时撤出那些达不到利润指标的雇员。公司和区域经理会帮助物色优秀的人才并提供培训，但从来不去命令店面经理。所有的店面经理每天都会收到一份打印文件，上面会有其店面的和所有其他店面在三个关键绩效指标上的等级次序。在年底，公司会奖励最优秀的前1％的经理们同其伴侣一同参加一次去夏威夷的旅游。跨区域销售起始于发现仅仅有一小部分抵押客户拥有核算账户，其杂红70％的抵押来自于抵押经纪人，而不是WaMu的员工。目前跨区域销售的目标设在平均每个客户使用5.4种产品，这个目标是与薪酬激励密不可分的。WaMu有一个由最优秀人员组成的小组作为内部的集中代表，他们审查在激励方面的绩效目标和变化的修改建议。这样做的目的是为了弄清那些变化是否会使他们做得更好。

高层领导的模范作用

WaMu的高层领导的行为对员工起着模范作用。如果店面经理得到奖励，首席执行官和直接管理者也会获得技术很小但比例很大的薪酬激励，这种奖励100%是以公司的整体绩效为基础的。克林格注意到这样做对于带动团队整体行为很管用。他和高级经理们领导品牌集会，到店里参观，并且经常听取顾客的意见，告诫其他部门。当新泽西的零售银行的电话服务中心成立时，克林格亲自飞到那儿去主持品牌集会。学习WaMu的重要的一点就是经过深思熟虑后，把这六个杠杆结合起来，因为它们之间相互作用，每个杠杆都会增加其余杠杆的影响。强调以客户为中心的观点甚至延伸到电话中心(每个电话中心由有店内经验的人领导，员工在培训中要学会从不说“不”)和财务部(他们做了一项分析来证明降低对非本行客户的ATM机的收费是一个吸引新客户的好方法)。

HR在建立以市场为中心的企业文化中的作用

“奥卡索项目”在WaMu的启示是HR部不是支持性部门，相反，它在贯彻以市场为中心的制度中成为主角。HR的使命是使员工品牌和客户品牌相一致。HR专员要从理解客户品牌出发，通过客户拜访，观察并理解客户的感受，努力把客户的反映带到HR部。一旦客户的反映被带到组织中，就可以清楚地表达需要什么样的员工经验和行为来支持客户的体验，什么样的员工价值观最适合客户的价值观。在此之后，HR部的高级经理从客户的利益出发，来制定期望的行为模式，重新考虑招聘和员工保留标准；从提高客户需要的技能出发，重新组织培训和人才开发；从客户的观点来重新设计岗位。HR部还应该提供关于客户的信息，并授权给员工；建立能够加强与客户相关的行为尺度和奖励。总之，整个HR的构架应该从客户的观点来配置，以至于把公司变成以客户为中心的组织。如果组织将以市场为导向并超过同行，就要求HR部与市场职能部门建立密切的合作伙伴关系。