目前已有超过4,000所企业设有企业大学，其中最有名的业者包括奇异（GE）、迪士尼（Disney）、麦当劳（McDonalds）。设立这类组织的目的，是要灌输企业愿景、价值观，并培养关键技能。其中最优秀的就类似于渗透膜，能带入外界的知识：例如贾伯斯（Steve Jobs）聘用耶鲁商学院院长来执掌苹果大学（Apple University），LinkedIn的执行长杰夫．韦纳（Jeff Weiner）也聘请企业教练暨思想领袖佛雷德．寇夫曼（Fred Kofman）来带领LinkedIn培育领导人。有些最佳课程，号称已足与传统商学院分庭抗礼。
从领导力培育的角度而言，企业大学是为公司内部员工所设立。但企业大学除了对员工外，是否也能对顾客开放？有些公司内部的能力，对于外面的人也十分有价值。如果我们对外推出企业大学的课程，情况会如何？
不论何地的企业，都希望能找出新方法来吸引顾客参与。内容营销可以做为开头，但光是社群媒体上的文章和贴文，还不够深入。现在已经到了对外推出企业大学课程的时候，能够结合营销与学习，让企业与顾客的关系不再只是交易。
「翻转企业大学」已有先例。像是迪士尼学院（Disney Institute）这所专业的培训组织，就与各大企业合作，展现「迪士尼魔法背后的商业」，传授各种让迪士尼如此成功的领导能力、员工参与、服务。迪士尼学院会透过各种活动、课程及谘询，分享他们所谓的「#迪士尼思维」（#DThink），例如与成长中的个人和组织一同「作好准备」。迪士尼学院和迪士尼大学（Disney University）两个单位各自独立，但又相辅相成；迪士尼大学主要训练实际在乐园中服务的员工。
丽思卡尔顿（Ritz Carlton）和捷步（Zappos）也采取了类似的模式。丽思卡尔顿领导力中心（Ritz Carlton Leadership Center）透过各种课程和咨询活动，让各参与公司能够学到丽思卡尔顿著名的「卓越服务」（service excellence）秘诀。该中心深获业界推崇，也已入选《训练杂志》（Training Magazine）名人堂。另外，捷步洞见（Zappos Insights）团队则是以「与世界分享捷步文化」为创立宗旨，协助各企业强化自身文化及核心价值。该团队提供捷步总部导览、与捷步领导人的问答时间、内容订阅，以及透过现场直播提供「完整的文化洗礼」。
迪士尼、丽思卡尔顿和捷步都属于服务密集型企业，但同样的模式也能用在其他领域。例如IBM就已经成立「CIO领袖中心」（Center for CIO Leadership）多年，作为「精进此专业的全球社群」。在2007年成立当时，市面多数领导课程的重点是要协助资讯长成为更好的资讯科技管理者。但相较之下，IBM的课程是协助资讯长成为更好的业务领导人，能帮助资讯长在企业内得到「进入决策圈」的机会，也能够与IBM的主要买家强化关系。（揭露声明：我曾向IBM提供有关那项课程设计的意见。）
宝洁专业（P&G Professional）部门，则是锁定「家庭以外」市场的商业清洁服务产业。该产业离职率高，而且多数的商业清洁公司相对规模较小，没有资源做广泛的员工训练。因此宝侨专业就推出了自己的企业大学，做为「虚拟校园」，提供清洁技巧及最佳实务的训练材料。
用学习来强化顾客关系，并不是个新的概念。在1920-21年，农民受到通货紧缩的严重影响，当时的西尔斯公司（Sears-Roebuck）还只是一间单纯的邮购公司，正是以农民为主要客群。那时候，广播还是一项新科技，但很快地为农民采用。虽然西尔斯已经开始在电台打广告，但还希望与顾客建立更深的关系。1924年，西尔斯成立了西尔斯农业基金会（Sears-Roebuck Agricultural Foundation）以及WLS电台（WLS Radio），目的正是要协助农民「种得更好、卖得更好、活得更好。」西尔斯协助农民提升产量，让农民得以有更多可支配所得。于是，靠着专注于共同的目标，西尔斯创造出一种互惠的关系，已经超越「忠诚」，提升为「感激」。
若将企业的能力转化为顾客关系，发展潜力无穷。想像一下，如果能向苹果学设计、向Salesforce学销售、向Adobe学数字营销、向Patagonia学永续、向Container Store学组织、向奇异学产业网络、向联邦快递（FedEx）学物流、向耐吉学品牌营造、向LinkedIn学人际网络，岂不是太好了吗？
为什么没有更多企业出来做这件事呢？这并非因为没有市场需求，每次我和企业的最佳客户讨论时，客户总说他们很想进一步了解这些企业所知的内容。问题在于，这些企业还没看到这些商机。
第一个理由在于心态。没人想到要用「学习」做为与顾客、伙伴建立更深关系的策略。第二个理由在于看事情的观点。与顾客的互动，只要无法直接与销售连上关系，就会被视为没有生产力的活动。第三个理由则是对于企业自身能力的想法。企业没把自己看成是「教育产业」，或是认为自己无法提供高品质的教育学习。第四个理由在于部门各自为政。营销和学习这两个部门常常各做各的、少有沟通。
最后，第五个理由在于信心。企业常常以为自己没什么好教的。几年前，我和一家全球企业合作，这家企业想打造出对各企业财务长有吸引力的方案。该企业开发了各种思想领导方案和白皮书，主旨为协助财务长工作更为顺利。但等我们真的和财务长讨论的时候，这些财务长真正想知道的，是该企业如何跨这么多地区还能好好管理财务。我转述这项需求时，该企业的反应是「真的吗？可是这实在没什么。」
讲到要翻转企业大学，要先看看企业内有什么样的特殊知识或能力，能够协助顾客解决某种学习或业务上的困难。就业务而言，又有两方面。第一，是在解决问题后，能够和顾客建立更深的关系，营造交易以外的感激。第二，课程经过适当设计后，应该要能为课程提供者带来更多业务。就像是西尔斯协助农民提升产量后，农民就有更多的可支配所得，能够购买西尔斯的产品。协助商业清洁公司提升获利后，这些公司对宝侨产品的需求也会提升。像这样结合经济及社会利益的做法，正是和顾客建立关系的强大策略。
别忘了，不一定要有个正式的「大学」才能采用这种策略。像是美妆品牌丝芙兰（Sephora），就是把教育学习放进营销、销售及顾客服务策略之中，成为这些活动的中心。其「美丽工作室」（Beauty Workshop）为顾客提供专家建议及美妆教学，线上或店内都可使用。同样地，家居装修零售商家得宝（Home Depot）也在店内提供免费的DIY工作室，以及在线上提供大量的教学影片。不论是丝芙兰或家得宝，都是透过这种教育学习，既强化品牌关系，也提升产品需求。顾客对自己的美妆或装修技巧愈有信心、愈能施展创意，就愈可能购买他们的产品。
在这个数字时代，企业必须打造出自己的品牌运行轨道（brand orbit），在交易外也要持续与顾客打好关系。而且这种关系的基础，不能只是某项价值主张和净推荐者分数（net promoter score）。我们都记得，老师对我们的人生影响最为深远，而且对于那些形塑我们今日样貌的学校，我们也都是它们最忠诚的粉丝。所以，现在就该把营销与教学结合，创造更可持续、也更真诚的关系。
有种说法，是说如果给某人鱼，他只有一条鱼可吃；不如教他如何钓鱼，好让他一辈子有鱼可吃。翻转大学也是这句话的另一种简单形式。如果你就是个卖饵、钓具、租船的企业，教人钓鱼，可能就会让你得到一个终生的顾客。
企业大学不能只做表面文章啊