企业在面对产品赊销问题上往往面临着两难选择：不赊帐，不能在短期内扩大销量, 影响企业的成长速度；赊帐吧, 生意虽然做大了, 坏帐也跑出来了, 企业的危机就出现了。
处理这一问题的关健，不是该不该放账欠款，而是如何对应收账款进行管理，如何进行信用管理、风险控制，也就是扩大销量与保证经营质量的平衡。这项工作可从事前的规划设计、事中的执行控制、事后的检查评估三个方面来做。
一、 事前的规划设计
对企业来说，产品在未出售之前就应规划清晰、目标客户群明确：你的产品谁需耍? 为什么需要? 需要有多迫切(有没有购买的冲动)? 怎样适合目标客户的购买能力(产品的定价)? 需要在哪里可以得到满足(渠道的选择) ?怎样使得客户选择你而不选择别人(差异化)? 怎样选择客户喜欢的沟通方式(人员、促销与广告)?重视并做好以上工作，是解决营销的基本问题—让产品销售运作正常化的关键。一个能够给客户带来满足，给经销商带来利益的产品，是减轻销售风险的基本因素。解决好这些问题要以客户为导向，也就是使用者。一个产品具有很强的吸引力，受到终端客户的喜欢和偏爱，再加上通过营销渠道有效地将产品推向终端客户，这就形成了交易。因此，在进行营销战略规划时，要针对目标客户，吸引其前来购买并获得满意，以保持持续地购买。
2.组织运作要完善.
“个人是不完美的，组织运作却是可以力求完美的。”在营销活动中，可变因素很多。,面对外部复杂多变的情况，既要快速反应，又要善于保护企业利益。实际上我们的员工是很难做到处处兼顾、事事周全的，所以就有必要对组织进行合理的设计。如果从寻找客户、.促进成交、约定合同、履约交货、收取货款、售后服务等让一个业务人员从头包到底，是很难保证尽善尽美的。我们可以将整个业务流程进行分拆成几段，再加上监督保障部门共同组成。比如，可将业务流程分成业务推广和客户服务，业务推广工作着力于寻找客户、促进成交、约定合同；然后根据公司规定与客户约定，再转给客户服务部门按照规定向客户发货、收款，这样可以保证一切在监控之下，避免非正常的状况出现；再加上财务部门根据条款(合同、信用条款、信用评定)严格实施监控，稽核部门进行监察，这样整个组织就成为成功运作的保障。如果企业较小，就没有必要设立多个部门，但可以从安排人员分工着手。
3. 制度建设要周全
（1）设立销售情报收集制度。要求营销人员每日填写日报表，需填报客户经营状况，同时要求业务人员保持高度敏感，将看到的、听到的都记录下来，并需承担客户重大事项、信用危机苗头未发现或隐藏不报的责任，由客户信用管理员对业务人员报告的事项予以复核，一旦发现不真实，立刻引起警惕。信用风险的控制就来源于日常的情报收集。
（2）设立客户信用风险管理制度，确定信用评价机制(附：信用评价表)。每隔三个月评定一次，设定信用等级，这需要业务管理、客户服务、信用管理等部门一起会商，实行一票否决制，决不以销量来影响衡量，应完全根据经销商的诚信度、支付能力来定信用等级，并依此严格执行。
（3）设立应收账款期限控制制度。(附：应收账款账龄表) 。根据应收账款期限进行控制， 对于将到期应收账款预先就予以重视；对于超期的应收帐款根据超期长短分别处理； 对于正常催收无望并超过宽限期的, 则需采取法律手段来捍卫自己的权益，损失一些也是必要的。
二.事中的执行控制
任何一个完美的制度，如果不能有效地执行，结果则为无效。强化信用控制能力，可考虑设立信用控制部门，该部门可独立构建或由客户服务部门兼管，最重要的在客户利益上的超脱，客户关系管理系统的建立、流程的完善，都将最终落实到这个机构上。这就要求该部门工作既要有效率又要有效果，主要工作包括：1.收集性工作。将业务代表的日报表、客户分析表、客户信用调查表、客户成交付账记录、财务应收账款账龄分析表等进行收集，按客户归纳信息；2.检查性工作。对信息进行确认再辅之以背景调查，确定分析。3.判断性工作。建议信用政策和收款政策。4.外联性工作。与专业信用服务机构、法律机构等建立关系。
笔者所在的企业在对经销商信用管理时就有这样一个事例：有一家与我们合作两年多的经销商，一直合作得较为正常，在一次偶然的拜访中，我们得知其将店后一大片土地购下要做建材大卖场。我们通过己掌握的资料，分析这个经销商还没有这个实力。针对这个疑问，我们作了进一步了解，发现他们并未找合作者，而是想凭将设计图纸来招商。我们分析其从土地征集到设计，招商必定需投入资金，关键是其实力不够，势必要动用供应商信用周转资金。我们就逐步地减少放款额度，为了不影响其经营，以少批量快交货的方式，为此增加的运输成本，我们来贴补，这样既维持了正常业务又防范了风险。不久这家客户因招商不顺，资金套牢，影响了原来的正常业务，多家供应商也被套住，这个经销商因官司缠身而不知去向，我们则提前防范避免了损失。
中国现在最缺的是信用，而信用是商业运作的基础。我们至今还未能真正形成真正的商业信用环境，在这个环境中生存首先是善于保护自己，不受伤害。其次，还要与合作者共建信用，培养客户的信用意识，定期将经销商的信用往来记录、经销商的信用考评反馈给他们，设立信用等级制度以享受不同的激励，培养经销商的信用观念和遵守游戏规则的习惯。
三.事后的检查评估
1．正确地认识信用管理。客户既是公司发展的利益来源，又是难测的风险来源。在商业交易中卖方的风险和损失体现在：一是坏账，其中相当部分埋在应收账款、存货之中，实际上己损失掉了。二是拖欠，造成企业耗用过多的流动资金，其成本躲在财务费用之中，往往被企业管理者所忽视。因此把应收账款、存货中的滞销产品管理纳入对经营者绩效考评中是很有必要的。
2．加强对营销管理、销售操作流程的检查。一个合理的管理环节必须与商品的交易环节对应相扣，商品的交易环节包括客户接洽、商业谈判、合同签订、货物转移、货款回收和逾期追款，与之相对应的管理环节有：调查评估、选择信用、制定保障、跟踪货物、常规催讨、危机处理，这里是指管理与运行相匹配，管理是运行的保障，还有必须引起重视的是环节遗漏，如没有合同货物却发生转移，没有调查就给予信用，许多信用危机产生不是我们不知道而是因为操作过程混乱而成。因此有必要定期对所有客户信用管理流程进行一次盘点，重点检查是否按照环节一步一步地在做，一旦发现问题立刻纠正，将可能会出现的问题消灭在萌芽状态。
3．管理好20%的核心客户。他们对业绩贡献达80%，这些核心客户一旦出现风险，损失要比其它客户更严重，因而它的信息信用管理要求更细，有必要做专项管理。
4．把握客户还款特征。还款特征不完全与客户的支付能力有关，如有的客户不催讨就不会主动支付。对已发生一段交易的客户都可总结其交易习惯，从而采用不同的催收策略。
5．不断改进信用政策，使其既有利于促进销售、帮助客户成长，又能保护经营安全。这是个平衡，是需要花费精力去不断调整的。
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