《销售与市场》2002、4
中小企业创业之始，经营者往往将主要精力用于市场营销上，比较容易忽视对供应商的管理。于是，作为采购商的企业常出现下面的几种现象：对供应商疏于日常管理，原料质量不稳定；供应商更换频繁，采购成本居高不下；与供应商的合作仅限于买卖关系，协作和共同发展不够；内部管理混乱，导致供应商怨声不断；对供应商压榨过度，使得供应商忠诚度不够；供应商素质不高，影响企业正常生产经营。
解决好这些问题，可以使企业在激烈的市场竞争中，与供应商共同努力来增强竞争力。
与供应商建立长期合作关系
采购商选择供应商，应立足于选择合作伙伴的基础上，而不是选择对手。建立起合作关系，就可以更有效地帮助供应商降低产品成本价格，采购商也可以分享节省下来的采购资金。
在与供应商的合作中，应强调互信。许多企业都明白与供应商的合作很重要，但没有真正与供应商建立起互信的关系，具体表现为：采购时与供应商比价、冲价，经常威胁要变换供应商，大的订单分拆多家，并有意识地扩大供应商之间竞争，以寻求眼前的价格最低化。供应商对采购商也缺乏信任，不愿积极地为单个采购商去研发、改进产品，也努力地扩大多个客户，以寻求东方不亮西方亮，增加自身的生存能力。由此就难免形成采购商与供应商之间的相互掣肘。
采购商与供应商应寻求长期发展的互惠互利关系。一个稳定并持续地符合企业发展要求的供应商，比眼前利益最大化的供应商更可贵。实际上，当管理完善时，供应商将比下属公司更宜管理，更便宜，成本更低。通用汽车（GM）年营业收入120亿美元，全球员工75万人，丰田汽车（YOTOTA）年营业收入63亿美元，全球员工9万人。通用汽车（GM）比丰田汽车营业收入多2倍，员工多8倍。通用汽车人均营业额16000美元；而丰田汽车人均营业额70000美元。可见，通用汽车人均成本高于丰田汽车。这区别主要在于他们对供应商的使用能力的不同。丰田汽车更擅于利用供应商的协调作用来促使整体成本最低化。丰田汽车发明的“即时生产”方式，采取零库存，即压低了成本，又大大提高了对市场的反应速度，这主要是供应商的大力配合的结果。
正确看待质量、交货能力和价格
质量 在对供应商的产品质量要求上，应该强调适合和稳定。要考察这点，关键在于供应商是否有一整套有效执行的产品检验制度，即控制质量的能力。因此，我们选择供应商时，要询问其是如何控制产品质量的，要请他们拿出各道工序的检查记录。在质量问题上，最主要的是供应商的主要领导人的质量意识。
在一旦发生质量事故时，向供应商索赔处理是必要的，但更关键的是要关注供应商如何纠正和预防质量事故，要在其预防措施执行到位后，才能再下订单。企业要保证产品质量，首先要保证原辅材料的质量，这一点决不能含糊。
交货能力 供应商的交货能力包括两个方面：一是供应商的准时交货能力；二是供应商的持续改善能力。要考察供应商的准时交货能力，除要了解供应商的管理制度外，还要了解供应商产品的生产周期、生产能力以及供应商的财务能力。如果供应商财务能力不够，必定会影响其正常生产。供应商的供货时间＝原料备货时间＋生产周期＋运输时间。要注意了解供应商生产线上的柔性能力，即生产品种转变能力，其中包括最低生产批量、生产效率，还有存货量与生产周期是否般配。供应商的持续改善能力取决于供应商有否改进产品的冲动及能力，也就是要看供应商的新产品开发计划以及供应商的研发部门和人员的情况。持续改善能力也是增强企业竞争能力的重要方面。
价格 价格往往是采购中最敏感的问题。笔者认为，采购价格成本＝采购产品的价格＋产品的运输价格＋产品入厂检验费用＋产品的卸货费用＋产品搬运周转费用＋产品破损成本。同时，价格还要与产品质量和交货能力相对照。价格是与供应商提供的产品品质与服务相关联的，当所获得的低价格不是在保证质量及服务的基础上的，这个低价格就不能接受。
在保证质量、交货能力的前提下，对供应商的报价如何还价，笔者在此介绍一下“成本还价法”。首先，大量寻访供应商，在他们报价时，请他们报出价格成本的构成 ，价格成本=原辅材料＋制造费用＋加工费用＋产品毛利。一旦把这个成本摊开，分析起来就容易了。多家供应商的成本一比较，就更容易发现其中的水分了。一般市场上，供应的主要原辅材料的价格是可以了解到的。制造和加工费用，各家供应商之间有差别，主要差别在于供应商的生产效率及成本控制能力上。产品的毛利有多大，主要看行业竞争状况及企业的规模，一般制造企业在30％左右；竞争激励、采购量大时，可以下压到15%－20％。当我们拿出原辅材料价格、制造和加工费用后（这是行情，一般供应商都会认可），我们再以合作的态度给其赢利的空间，得出这个产品相对合理的价格。这种办法一般较易成功，这比简单地要求供应商降价，效果要好得多。
管理供应商的八个操作要点：
1．确立主供应商 变小为大，变零散为集中。将一项原辅材料的供应商经过质量、供货能力和价格考察之后，确定主供应商和次供应商。在主供应商中处，采购量应占到总量的70－80％，在次供应商处采购量占到总量的20%－30％。这样，既牵制主供应商，防止有断货危险，又可保持一定的竞争。给主供应商集中较大的采购量，在谈判中也较有利。
2．积极与供应商沟通 要对供应商告知你企业的全部要求，并确认他们都了解，最好以书面的形式详细地表达出来。还要与供应商的生产管理和研发人员建立关系。在与供应商沟通中，对于一些技术要求、工作语言要统一标准。如笔者管理的一家企业，给日本客户供应产品，一直发生质量异议，而后经过充分的沟通、查询，发现双方计量仪器上标准不统一，以致发生误差，给双方都带来了很大的麻烦。
3．不要以能否欠款来选择供应商 供应商是否能给予信用额度是靠企业信用采购量来决定的。世界上没有免费的午餐，当你的质量、交货能力、价格提出要求后，再加上信用额的要求就会使供应商感到苛刻。不要认为采购者为大，实际上，优秀的采购商才能找到优秀的供应商。
4．就近寻找合格的供应商 供应商离自己公司越近，运输费用就越低，机动性就越高，协调沟通就越方便，采购成本自然就越低了。
5．对供应商定期考核 很多中小企业一旦确定供应商之后，往往对供应商放松日常管理，以致供应商也惭惭懈怠了对产品的管理。供应商一旦确定以后，就应定期按产品退货率、交货逾期率和问题配合度三个方面来考核，并设立分值，以便日后分析。
6．培养长期协作能力 面对竞争激励的市场，企业对产品的改进和研发要求更高、更快，所以要善于与供应商合作来面对竞争。把产品研发的要求与供应商一起商量，经常会有很多意外的收获。如一家电子工厂，一个配件在安装中需要用小锤子轻敲入内，生产现场工人每人都配小锤一把，此方法从这个配件购进之日起就采用，已有2年。工厂新领导上任后，整顿采购，与供应商一起到生产现场参观，供应商看到这一情况说：我们可以帮助改进，很简单，只需在模具上留一小卡口，不增加成本，安装时推入即可，这一改进，这家电子工厂因此节约了三分之二的安装时间，也节约了工具费。
7．帮助供应商成长 帮助他人成长是维持良好合作关系的很好方法。在帮助供应商进步时，也能分享到成功后的利益。甚至可派品管人员帮助供应商完善检验制度，派熟练的技术工人培训供应商的队伍。这些方法在很多优秀的国际企业中都常采用。
8．完善内部采购机制 教育采购人员视供应商为伙伴，以合作态度来对待供应商。采购的考核权力要分散，采购员+检验+仓库+财务+技术人员，共同组成对供应商的考核。决不准以购买权力来谋私利，可以用在企业内公布主要材料和配件采购价的形式，让全体员工参与监督。定期(半年) 对采购各环节进行研讨，对于采购人员一般每两年更换一次。一切采购工作要求，都要做到程序化，公开化，书面化，并要让供应商了解。完善的采购机制才能留住好的供应商，才能培养出好的供应商。
史永翔先生现担任外商投资企业（中国）公司总裁。历任多家外企财务经理、营销经理、副总经理、总经理。受过欧美管理学院培养，及跨国企业的多年历练，从事过化工、电子、机械、建材等行业,担任苏州市管理者协会会长，国际职业管理者联盟（IMU）中国区专家委员会主任委员。是中国人民大学及美国南哥伦比亚大学MBA兼职教授，受聘于多家企业管理顾问有限公司担任顾问，是《公司》专栏作家，《销售与市场》、《管理者》、《新浪潮》等多家报刊特约撰稿人。在全国各地电视台及电台开设讲座专线，讲授《职业管理者成功之路》、《中国企业的企业化进程》等。并为企业管理者讲授管理者的系列管理课程。
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