董事长： 您好！ 这篇关于《对分销渠道进行增值管理的途径》的文章是SH从网上下载的，我仔细地看了几篇，其中加了一些个人思考与想法，现一并呈上供您参考(该文系《销售与市场》高级研究员金焕民先生所撰写的：作者注)。 我觉得近一段时间以来，董事长提出的转型期我们公司营销新思维，其核心即为两个改造——“改造我们自己，改造我们的客户”。毫无疑义，这是高瞻远瞩之见，更是任重道远之事。 尤其是五一节前后走马浙江市场，这种感触更为深刻。“改造我们的客户”，上述这篇对分销渠道进行重整与再造的研究材料，就极有参考价值。 当前营销界之所以喊出了营销管理难于上青天的呼声，关键在于中国分销渠道复杂与混乱和经销商参差不齐的素质所导致的。 改造客户，大势所趋。以诚信、双赢为理念，以品牌、资本为纽带，打造一支优质的、稳定的、高效的分销供应链，组成分销利益共同体，与客户同成长、共发展，是我们营销转型的核心价值和终极目标。改造方法和手段正如金文所说—— “对于必须改造的，重点帮助它们建立业务队伍，提升其信息功能、渠道管理功能。同时，在改造中还存在这种可能，就是根据其经营能力重新定义其业务区域或重新定义其细分市场。……需要强调的是，对经销商系统专业的培训，也是改造与提升经销商渠道管控能力的最重要手段。” 天地万物，以人为本。 “改造我们客户”的成功，还必须依赖“改造我们自己”的成功。“打铁还须自身硬”，打磨修炼职业化、专业化、事业化的营销团队，对我们公司营销转型的确具有重大的现实意义和强大的影响作用。因为，人才和干部是所有营销资源当中，最宝贵、最稀缺的资源。 由此一想，今年4月18日，董事长亲自主持的公司高级营销例会，令人耳目一新，真是别开生面，富有创意。董事长将其比喻成销售公司的“营销整风会议”，并且雄心勃勃地指出“坚冰已破，航船正在前行”。 会议结束之余，我思绪万千，禁不住地想到了延安持续三年的整风会议（也是抗战以来最困难的时期），甚至我还想到了康熙帝持续一年半载的“风闻言事”。 延安的整风，是一次批评与自我批评的典范，整风分两个层次，一是高级干部，二是全党干部，但主要是高级干部，“只有将他们教育改造好了，下级干部的进步就快了”，虽然其中有矫枉过正，有“一个不杀，大部不抓”，但最终目的达到了思想纯洁，组织纯洁，全党空前大团结。 康熙帝作为千古圣君，忍受常人难以想象的苦与痛，用他自己的话说就是要忍受“千载之痛，万载之悲”。康熙帝开禁风闻言事，实属环境所逼。虽然朝中百官出现了“谁人名下无人参，谁人名下不参人”的状况，但康熙帝还是凭借他高超的政治智慧，让明珠、索额图的朋党之争暴露无遗，先铲除了明珠党派，同时给其国丈爷索额图一个机会，但最终还是剪除了索额图党羽。 我们公司既然吹响了新营销时代整风会议的号角，虽然不能照办照套古人的“风闻言事”，但是 ，我觉得，公司营销战线必须来一次思想上的洗心革面、组织上的纯洁队伍之举措。 思想不纯，组织即为不纯。组织不纯，营销的思维、销售的革命，也就是说公司的营销政策和销售策略就很难彻底地贯彻执行下去。已破的坚冰，有可能只是浮出海面上的冰山之角。 鲁迅曾言：剪掉辫子，不一定是革命党。 鲁迅又说：在中国挪动一张桌子，改装一只火炉，都要流血的。 由此可见，改造我们自己，确实很难，比改造我们的客户还要难上加难。但是，在公司营销转型的非常时期，这一步必须要走，而且要大踏步地前行，花大力气把旧的营销思维、旧的营销方法、旧的营销习惯的改造看成像空气清洁一样，非有不可。 毒瘤不根治，还会严重扩散的，还会大面积地受到腐蚀。我的基本想法和建议是这样的，请董事长酝酿参考。
第一，结合我们淡季业务技能培训之时，在销售公司B+以上销售管理人员里，全面展开一次思想与组织上大整训。我以为，一个营销团队无论大小，其思想不纯，组织不纯，关键在于领导干部。
一是来一次民主评议，由市场发展部设计包括道德品质、领导才能、规划能力、沟通能力、判断能力、独立能力、心理素质、培训人才、传帮带等方面的评卷，由C+级以上的所有销售员来评定B+级以上营销战线上的中高级管理员，对其中不熟悉者可不写（此次B-级及以下者不参加民主评议）。
二是请市场发展部与人力资源部联合组成销售干部素质评议小组（四组，每组二人）于5、6月份对B+以上销售干部进行面对面，背靠背式的评定。
三是请专业咨询公司对A-级主管以上的营销人员进行考量，通过专业培训，看其是否有发展前途，是否有可挖潜力，职业规划如何补齐最短的一块木板。
三管齐下，一些重量级的主观世界很难改造的营销经理们（含B+级）才能暴露出种种品质问题和素质问题。只有这样，我们的人事决策才能更加科学，大大减少了人为的感情因素的羁绊。
然后对症下药，有的必须坚决拿下，数量控制在2-3个，我觉得不拿下几个人物，——很能达到整风效果；大部分建议董事长亲自谈话，指出问题与不足，让其补齐短板，知耻而后勇，以至扬鞭奋进。
同时，提拔3-5个重量级优秀人物作为销售公司总经理助理，负责大的区域市场的全面业务。从此，做到“冲锋陷阵在前，论功行赏亦要在前”。
第二，思想纯洁，组织纯洁之后，接下来一个大问题就是营销组织结构还要进行试点改革。
权力是最好的激励机制，实施分级授权、权责对等，激活营销体制，中观上、微观上要走向以外为主。
董事长总结的“表格化、文本化、制度化”等三化管理，就是一种“放而不乱、控而不死”的刚性管理。由我们市场发展部设计的“深度分销总方案”中的A、B、C、D四类表格就是将整个营销过程全部置于受控状态，公司总部可以随时随地进行核查，最大限度地防止销售员以及防止客户逼迫销售员吃促销费用、吃销售政策；最大限度地使政策力度执行到位，从而使我们的营销管理达到最优化状态：可控性和可追溯性。
同时，锁定重点市场、锁定销售目标，然后层层分解，时时分解（深度分销西安模拟案例中就能将目标锁定到每个销售网点和每一天的平均销量，这样就完完全全做到了千斤重担人人挑，人人头上有指标）。
锁定了以上两大目标后，就锁定销售投入费用，实行预算计划备案制，深度分销总方案中A17-21表格就是市场月度计划与结果核查管理表格。超出计划，就要实行审批制。完不成计划就要分析原因、追究责任，施加压力。
锁定了销售目标，做到了深度分销，控制了营销过程，就完全可以实施分级授权、激活营销机制。
另外，目前我们公司“走动式”的人员管理已经远远落伍时代，不适合于即将推行的终端“三化”管理。说句实话，这也不是大品牌公司的作法。
比方说，这次到温州，上海的LCEO为了做华厦长城干红，设温州办事处，大规模地在媒体上招兵买马，办事处经理2名，业务管理员30名，促销员150名，文案策划2名，内秘1名。一个经销商开发的品牌尚且如此贴近市场，设置一线营销组织结构，更遑论制造商本身所属的品牌呢？
我认为，要与时俱进，我们公司必须在重点市场建立办事处，配置电脑与传真，条件成熟时，再建立电子商务系统。需要强调说明：电脑犹如围棋，“易学难精”，简单的Office系统，市场经理部经理、驻点业务经理，两个星期均能学会。
总体来讲，营销组织结构的改革试点，建议在安徽、浙江、山东、河南市场进行，设安徽大区、浙江大区、山东大区、河南大区。
大区设总经理一名（相当于销售总公司总经理助理），品牌经理一名（相当于A+执行经理，大专以上文凭）、总经理助理一名（相当于A-副主执，）、大区内务主管一名（相当于B+）。
总经理负责全面工作，在彻底、高效推行“三化”管理的同时，抓好本区人、财、物计划与管理以及市场与客户的规划与管理。品牌经理主抓大区市场推广、促销方案设计。总经理助理主抓销售员人事管理和素质培训工作以及大区资金回笼和销售费用管理分析工作（所有货款必须打到公司总部，大区不准截留，这是刚性规定）；内务主管做好整个大区的销售资料（A、B类表格）以及机要文秘工作。
大区总部办公地原则上要设在省会，充分利用省会的优势营销资源，由公司租赁2间办公室，配备一台台式电脑，一台手提电脑、一部传真机。并可以与当地的办事处合署办公。
然后，根据大区下面各个点的销售规模和重要程度，设3-8个办事处，每个办事处租赁1间办公室，配备一台手提电脑，一部传真机。办事处人员配备：办事处经理一名、酒店主管一名、商超主管一名、分销商主管一名，机要内务一名（后三名可以实行就地招聘）。
不设办事处的次要市场派一名业代，对代理商实行指导与助销，直接对办事处负责。
曾记得董事长98年初就提出了“市场=品牌+网络”的营销观点。现在回过头仔细琢磨，这个观点对业界大有影响。
品牌是我的无形资产，任何人带不走。网络投资（实际上就是董事长4月18日总结的那样，如同工业成本一样，是固定资产投资），目的就是建立企业的分销服务系统，一旦分销服务系统完善，即是企业宝贵的无形资产，而且分销服务系统是永恒的，任何人都带不走的。
求诸子顿首
X年X月于杭州
求诸子：职业营销人，本名吴永法。系中国酒界“品牌英雄崇拜说”、“品牌体验营销说”以及“深度分销六定法则”的积极倡导者。欢迎与作者交流您的观点和看法。/* */