系列专题：接待的艺术
舅舅由弟弟接待
在拙作《精细化管理》（作者：汪中求、吴宏彪、刘兴旺，2005年5月，新华出版社出版）一书中，我们提出中国企业必然到来的几大转变，即：随意化到规范化、经验型到科学型、外延式到内涵式、机会型到战略型，归根结底是粗放式到精细化的转变。
在我们的生活环境里，医院开刀都开错了，把左边的割成右边，把刀子放在身体里忘取出来，要多荒唐有多荒唐的事我们也并非少见。企业粗放的问题更多，有一家企业，采购硫酸一车，人家第一天卸一半之后回10公里外的旅馆睡觉了，第二天又来卸下另一半，这就算两车。
去年我们组织的“中国精细化管理考察团”去德国考察，交流中国企业面临的普遍问题时，我们重点提出以下5点：
1. 工业起步晚，规则意识差，不善于团队合作，运行效率低下，从业人员职业化程度低，执著于自身的专业并保持持续热情的极少；
2. 员工素质参差不齐，一套规则无法使团队都适应，加之培训体系尚未形成，对训练需求了解不透彻，培训效果很不理想；
3. 企业都在谈论企业文化，但很多停留在设计、提出、背诵口号上，首先执行文化就很不理想，常常是制度详详细细而执行千差万别；
4. 工作流程已受到重视，但对流程的合理性的检验本身没有流程，根据流程设计的员工训练也在摸索之中；
5. 岗位普遍负荷不到位或严重不均衡，尤其非生产经营一线人员，因此定岗、定责、定薪都很困难，且波动订单下的组织和指挥更是困难重重；
6. 大多企业已经开始全员考核，有些因考核指标过多不能突出重点，导致没有产生导向作用，有些考核过于简单又容易走过场，从而导致以主管个人意志为主，不能通过考核提升全员的积极性。
非企业组织管理一样粗放。有一年，上海申花队从德国引进了一位球星，球星刚加入就给申花队提出了几条建议：第一，球员上场练球必须穿统一的队服；第二，出席公共活动、集会或者记者招待会必须穿西装；第三，脱下的衣服应该把它翻面，要认真地拿正面的衣服给别人洗；第四，鞋子脏了，泥巴去掉，把一个经过整理的脏鞋送去洗；第五，衣服放在柜里，应该叠成A4纸那么大。他提出的这些问题没有一个是关于怎么踢球的，但是这些问题对上海申花队是非常重要的，球员是成人，不应该什么时候睡觉也让总教练来管，但中国队存在的问题就有过我们想不到的荒诞内容，长期散漫，习以为常。过于松散的球队，怎么会有合力，怎么能打好这种靠团队组合形成优势的足球？
2005年年底，我去呼和浩特，内蒙古的《北方新报》提出了“3毫米规则”，硬性要求一张报纸的文章与文章之间间隔距离必须3毫米，学员问我：“汪老师，您认为3毫米对不对”。“我认为，3毫米无所谓对错，4毫米、2.5毫米我也没觉得有什么不可以；但是，从管理的角度来说，3毫米规则非常有价值，它推进了整个报社的规则意识，培养了员工的严谨态度。我们长期以来做事太马虎了，不强调规矩，不严格要求，粗枝大叶，浅尝辄止。长期的粗放管理，最终将使得我们的报纸丧失竞争力。”
服务业本就没有什么大事，都是一些琐碎的事务，但同样粗放得使顾客常常哭笑不得。有一次，我住进一家酒店，要洗衣服，想打个电话，问一下怎么洗，却找不到洗衣房的电话，我于是想当然地找客房中心：“我要洗衣服是不是找你们？”回答说：“对不起，你找前台吧。”对我来说，我打通了电话，不管谁接电话就一定要让我接通洗衣房的电话或至少找到洗衣房的电话，不应该让我再绕过去找别人。比如说，你家舅舅来了，你说“对不起，舅舅，你由弟弟接待”，难道他不同样是你的舅舅吗？我们也听过“整合营销传播”，一个企业用一个口子对外，用一个声音说话，我们任何一个窗口、任何一条内线、任何一个岗位都必须做完全一致的事情。如果你做不了，你最多说“对不起，请你把电话放下，我让前台找你”。当然，我还只能把电话打到前台，前台说：“你把衣服装到洗衣袋就好了。”我说“我没有找到袋子”,他说“不可能”。怎么能说“不可能”？就算我错了你也不能跟我争，什么叫做“上帝”，我们老讲“客户是上帝”，“客户是舅舅”就不错了，当什么“上帝”。我这个“上帝”火气上来了，结果来了一个小伙子，确实没有找到袋子，小伙子说“我把衣服给你拿走了”。我说“你就这么拿走了？你不给我单子吗”？他说“从来不给单子”，我是搞管理研究的，可能有一点儿倔毛病，说：“你必须给我一个单子。”他说“我不会丢的。”我说：“你不会丢也不能不给我单子”。最后值班经理来了，说不用填单子，我写了一个他的工号，问他什么时候可以拿来，他说“明天九点钟，九点之前协作的洗衣店不开门”。区区洗几件衣服的小事儿，还那么多的麻烦，还说“以店为家”，我在家里有这么麻烦吗？
如此等等，不一而足。如果都是这样的管理，我们怎么可能超过已经高度职业化了的发达国家的同行，怎么可能赶上工业化上百年了的西方国家，怎么有机会实现中华民族的“中兴”？别的不说，就以资源而论，我们早已不是什么“地大物博”了。现在的中国缺水的城市非常多，典型城市50多个严重缺水，北京也是其中之一，中国人均淡水的水平非常低，占全球平均水平的四分之一，而北京是全国平均水平的八分之一，也就是说北京水资源是全球平均水平的三十二分之一，这个城市能好吗？中国的石油资源相当于世界人均水平的六分之一，到2020年中国石油的总缺口将达60％，我们需要的石油的总量是4.5亿吨，但是我们自有开采能力不会超过2亿吨。中国是个主要资源严重短缺的国家。
看看人家的管理。沃尔玛是全球最大的企业。那么大的企业，全球3000多个大型商场，21个物流配送中心，6个卫星频道，仅仅丝袜的年采购量就是10亿美金。这么大的企业能精细到什么程度？它能管到一根绳子，半张包装纸。一个小伙子曾经要把包装剩下的半截绳子扔掉，正好被CEO沃尔顿看见，老沃尔顿就给这个小伙子说：“我们卖货是不赚钱的，只赚一点绳子钱，这个剩下的绳子能够包扎一条毛巾。”据说，整个沃尔玛很少买复印纸，多用文件纸的反面复印。CEO自己出差，绝大多数情况坐普通舱，我们有些企业动不动坐头等舱。他出去经常跟他的秘书（不是女秘书）两个人合住一个标准间。他们开全球各地的总裁会，找一个宾馆租下来，跟人家谈判，我这个会开七天，吃住都在这里，你给我们什么价，然后买新来床单、毛巾、洗漱杯等把酒店的给换下来，用完之后留给酒店，让酒店人给他算点钱。
麦当劳员工洗手都规定六个步骤：第一，洗两遍；第二，用麦当劳的专用洗手液；第三，放在60度的温水洗；第四，消毒液在手上搓洗不小于60秒；第五，洗完手，放在烘干机下烘干；第六，关水龙头不要用洗过的手指，避免再次弄脏干净的手。洗手是所有食品和餐饮企业都要求的，但只有麦当劳这样的世界一流企业才会这样小题大做地要求并做出详细规定。
因此，我们提出的精细化管理是针对粗放式管理提出来的。