鸟带着一群猪寻觅食物，鸟越飞越高，视野越来越开阔，高瞻远瞩，发现的机会也越来越多，不断地催促猪： “快快，向东跑，远处有片红薯地”；但下面的猪，猪目寸光，看不到远处的红薯地，却正为眼前的一道河沟犯愁。
类似的情形在企业中比比皆是:
◆ 某企业老总骂下属：“真笨，跟猪一样”；下属也颇有怨言：“领导讲的是什么鸟语，我们听不懂”。
◆ 某企业老总说到：“我的思想100分，到副总那里只剩下80分，到部门经理只有60分，到员工那里有30分就不错了”。
◆ 某企业老总在会上大骂“部门经理素质太低，简直没法沟通”；部门经理反唇相讥：“我们素质低在哪里，是你自己说不清楚”。
◆ 某企业老总看到下面总是理会不了自己的意图，总是搞不定，干脆自己挽开袖子干，结果发现自己出力出汗，员工在一边冷眼旁看，觉得很委屈。
◆ 某部门经理讲：“每次到老总办公室讨论问题，都很兴奋，灵感与主意很多；但回到自己的办公室，又不知道具体怎么做了”。
只有不到10%的战略得到了实施
近年来，执行力,特别是战略的贯彻执行成为企业界讨论的热点。相关统计表明，只有不到10%的战略得到了实施。战略实施不成功，主要有三方面的原因：1）战略本身不清晰，只是朦胧的想法和笼统的点子。任何企业都不缺乏新点子和好的主意，管理者和每个组织成员对企业未来的发展方向和策略，都有自己的想法，但真正成为科学的、系统的、可操作的业务模式却不是一件容易的事情。2）战略没有通过组织结构、业务流程和员工绩效管理落地。结构主要解决分工的问题，明确各自责任；流程主要解决协作的问题，强调创造共同价值；员工绩效管理主要解决人的能力和态度问题，通过价值评价和价值分配来促使员工进入企业的价值创造循环。3）战略缺乏跟踪、评估和调整。认为只要责任到人，任务到人，管理者就可无为而治，坐等员工报告“任务完成”的好消息，是幼稚的。
KPI（Key Performance Indicator，关键业绩指标）体系是基于企业的战略目标、业务模式、达成路径、员工行为与组织目标的因果关系而建立起来的指标体系。KPI 体系管理在本质上就是一个完整的战略管理过程。首先，战略制定必须形成清晰的业务模式和可行的达成路径，并据此形成可衡量的KPI体系来进行战略的表述、澄清和沟通。其次，战略落实中的组织结构设计和流程重整，也必须通过 KPI体系来实现个人目标、团队目标、部门目标、流程目标和企业整体目标的一致。并通过与预算管理的协同，为资源配置提供依据。最后，战略跟踪与反馈也必须借助 KPI体系，以促成个人和组织绩效的改善。本文重点谈谈如何利用KPI体系进行战略表述和沟通。
利用KPI体系进行战略表述和沟通
在许多企业，战略是“肉食者谋之”的神秘事情，仅仅停留在最高领导者的脑袋中，而让下属去猜测和揣摩，猜对了就认为“孺子可教”，猜不对就认为“竖子不足与谋”。还有些企业，领导者愿意与员工进行目标和策略的沟通，但缺乏适当的方法和工具，效果不彰。
领导者必须把自己头脑中战略构想清晰地表现出来，最好是可视化地表现出来，并翻译成组织成员都能理解的指标语言——KPI体系。管理理论和方法中关于战略表述的工具很多，如鱼骨图、价值创造网、策略地图、价值树等等。
战略表述工具之鱼骨图
“鱼骨图”分析的主要步骤包括：1）确定组织的关键结果领域（Key Result Area，KRA），杜拉克认为企业应当关注8个关键结果领域：市场地位、创新、生产率、实物及金融资产、利润、管理者的表现和培养、员工的表现和态度、公共责任感。当然，对于具体企业来说，应根据自己的行业特点、发展阶段、内部状况等因素来合理确定自己的KRA。2）确定KRA后，接下来需要定义每个 KRA的关键成功因素，并设计相应的衡量指标，即公司级的 KPI。3）然后再将公司级的KPI分解到各部门、团队或流程中，并最终落实到职位和人。