美国在线时代华纳董事长的董事会上，有一项人尽皆知的议程——董事长Steve Case提出的辞呈正式生效。Steve Case的请辞实属股东施压下的无奈之举，也使这一市值超过2．000亿美元的媒体巨头合并案，前景更加扑朔迷离。
当并购的冲动像流感一样蔓延在21世纪初的美国商界时，很多人没有意识到，合并可能是一系列麻烦的导火索。回想三年前，Aol与Time Warner的合并，使其成为全球注目的焦点。而如它这般风光无限的企业合并，到现在却很难找出成功的楷模，几乎所有合并都未达到其预期的商业效果。
忽视了人，并购注定“事倍功半”
并购案的失败如此普遍，关键在于公司忽视了人的因素，忽视了并购对企业员工的心理影响。被收购公司的员工往往对公司动向一无所知，直到协议签署后他们才得知自己所属的企业已经易主。一时间谣言四起，员工被抛人不确定的未来，担心自、己的职位和饭碗。这种状态如果持续时间过长，员工心里的疑议会以消极怠工的方式表现出来，公司的效率也会受影响。
如果两公司的企业文化截然不同，合并成功的可能性更小。公司并购的决定，往往是基于产品和市场的协同一致，文化差异却很少被关注；甚至有人否认公司间文化差异的存在，以为文化和心理的鸿沟可以轻易跨过，这简直是空想。
Aol与Time Warner，一个是代表新兴媒体的网络服务公司，一个是代表传统媒体的出版、电视、电影等大集团。如此迥然不同的文化，当时却并未得到有效的企业精神方面的资讯和指导。
比如，在私人CEO开的家族式小企业里，员工可以很容易地面见CEO，工作时间灵活，着装也无硬性规定。这些看似无关紧要的细节并未写入员工的“福利”，而当这样的企业被一个纪律严谨的公司并购，原有员工可能因这些“特权”被剥夺而感到不快与不满，致使工作效率下降。
合并的目标是通过联合，做一些两家公司合并前都不能单独完成的任务。不幸的是，一旦并购协议签署，买家往往把最初的动机抛之脑后，鲁莽地粉碎被购进公司原有的创造力、领导力和远景，将其压入他们现有的企业模式中。
然而，即使存在文化冲突，如果对人文因素造成的障碍能够给予充分的关注，成功依然是可能的。为实现这一点，要让人力资源专家尽早介入协商谈判过程，确保员工的需求和企业文化差异都被考虑充分，发展出走向整合的方案。来自被购公司的管理者要参与对员工的评议，就薪酬福利、组织架构和员工发展等事务参与意见，以帮助新公司做出基于共同利益的正确决定。
反之，如果在并购协议已经签署后，人力资源部门才介入，这已经太迟了。
案例一：要并购成功，必须对被并购企业的员工表示充分的尊重。
公司：Michael Foods
地点：明尼阿波利斯(位于美国明尼苏达州)
行业性质：各种食品的加工和分销
人员总数：4，200人
Michael Foods对并购并不陌生。这个公司由几个独立的单元构成，每个都是由家庭式小买卖化身而来。通常，公司会在给他们提供大公司的好处时还保留其原有的企业精神。但在1997年，当他要收购新泽西州的Papettis Hygrade蛋制品公司时，情况有所不同。首先，它是Michael Foods迄今为止最大的公司并购。而且，Papettis与Michael Foods旗下的Waldbaum分公司产品重叠，两者的市场实力难分仲伯，在各细化的品种上激烈竞争。
当Papettis有意出售时，对Michael Foods来说可谓正中下怀。Papettis在美国东海岸设有生产厂，而Waldbaum的厂房在中西部。相似的产品和客户，使他们的合并能迅速占据市场的主导地位。
然而在公司文化上，两者完全不同。Papettis几乎完全由家庭成员管理，并不和员工充分分享信息；而Michael Foods是个公有的大公司，倡导公开、对话和广泛交流，更有协作气氛。由于这些不同，在并购后的三年间，Michael Foods一直把Papettis作为其并购公司的特例，原公司的家族式领导继续留任，公司文化变化很小。虽然在1997年的首次会议上，Papettis和Waldbaum确实讨论过整合方案，但会议结束后还是各行其是。
2000年，Michael Foods的管理层决定改变这种状况。当公司总裁和大家长Arthur Papetti要退休时，Michael Foods的运营副总裁Neishi负责整合两个公司的生产。在那时，Papettis分公司还被看作“东海岸的那帮人”，他们依然保留了自己的销售队伍和分销网络，两家间没什么实质联系。
Neishi很明白整合是双赢的原则，但两家的运行体制如此不同，这个开始简直是痛苦的。他求助于管理咨询公司Belgard Group，利用他们卓有成效的团队建设培训，试图将Papettis拉人他们的怀抱。
开始时，Papettis和Waldbaum双方都觉得自己的方式更好，两个部门问有很多异议。Neishi设法开发一项新业务，能充分利用双方各自的优势，通过合作来建立信任和接纳。
他行动的第一步是去Papettis的工厂参观。并且事先说明，这次拜访纯粹是为了联络感情，和Papettis的管理层沟通，并不去评价其工作和要求他们改变。Papettis方面很欣赏Neishi表现的态度，抵触情绪开始松动。结果，这次拜访顺利得几乎无法置信。
此次拜访后，Neishi和Belgard Group选择了一个非常中立的所在地，将两个分公司的管理层人员召集在一起，开始进行以团队合作为目标的会议。第一天大家步入会议室时，气氛依然紧张。会议两边各坐8个人，相互都要看得对方拘束起来才罢休，简直像一场劳资谈判。不信任对方的能力和诚意，这样的怀疑依然存在，但Neishi和Belgard Group设法让大家放松下来。
为了使本次会议尽可能不带成见，他们请东海岸分部的副总裁A．J．Papetti主持会议。每个活动中，融合了团队合作的项目，并进行对话。话题从建立有突破意义的目标到迅速建立生产模式，大家都谈了意见。
“我们要让大家知道，这个组织里没有特殊者，我们的目的只是寻求最好的运作方式。”Neishi回忆说，“大家都能表达意见，所有的建议都会被考虑。”
到第二天，参会者已经抛下顾虑，把注意力集中在生产流程本身，和如何发展一个跨部门的能实现多种职能的团队。当大家都认识到这是一个改善流程的契机时，联合很容易形成。这次会议问组成了专门的运营委员会，他们负责所有设备的提升和改善，它是跨生产线的，也没有部门区隔。
这样的改变里依然包含着妥协和牺牲，但由于双方已经建立的尊重和友好关系，合作不再艰难。 Papettis公司近乎完美地实施了对新泽西州厂区的重新规划，每年能给总公司节省25万美元人工成本。Michael foods总部盛赞这次“胜利”，Papettis的员工也颇感自豪。Neishi特意在全公司宣传这个公司的成功，他认为这一流程改造更重大的意义是在鼓舞士气。
今天，在这样的会议上，已经无法分出谁来自 Papettis，谁来自Waldbaum。
2001年，Michael Foods公司开始私有化，留任的Papettis家庭成员也陆续退休了。从那以后，销售力量、人力资源管理和财政管理都开始集中归于总部。现在，Papettis和Waldbaum是一个完整的分公司。
案例二：大公司的接纳
公司：星座公司(Constellation Brands，Inc．)
地点：美国纽约
行业性质：酒类产品的生产和销售
人员总数：5，000人
2000年，星座公司希望将辛范多(Zinfandets)葡萄酒生产线加入他们的酒产品系列中。而此时，加州的Ravenswood酿酒厂正以惊人的速度增加自己的品种，急需一笔资金注入以保持他们的生产势头。从产品的角度看，联合无疑是双方的绝佳选择。
然而，星座公司的性质和Ravenswood截然不同。前者是一个管理结构完整，章程和程序规范的公共公司，销售和市场路线稳健规范。而 Ravenswood则是一个倡导自由，不强调管理构架的公司，销售是以奇巧制胜，追求平民化，从户外广告栏到钥匙链，从橡皮球到他们在品酒处散发的车牌夹上，你都可以看到他们的标语“够劲”，因为受到消费者的喜爱，他们相当成功。
2001年，星座公司出资购买Ravenswood， Ravenswood人很担心自己不得不放弃这种非传统的方式。“我们一听总公司几个字就头皮发麻，真不知他们会如何对付我们。”他们的担心其实没有道理。星座公司理解Ravenswood行之有效的运作方式，也认为正是这种方式令他们独树一帜，所以并不打算改变。
为了给Ravenswood上上下下一颗定心丸， Ravenswood的创办人Agustin Huneeus和人力资源总监Dreyer召集了一个叫“Caw Caw”的公司会议。为了保持以往的传统，这是个以烤肉为主的非正式聚会，聚会上放满了酒和食物，其中很多是来自星座公司其他生产线的新产品。大家可以随意提问，玩玩闹闹，然后每人可带回一箱样品酒。
这次“会议”由Huneeus首先致词，他对在座的Ravenswood同仁表示欢迎，表明他对这里公司文化的尊重。为了让公司的西班牙语员工更有归属感，这位总裁特意用英语和西班牙语两种语言发言。他的努力确实有效地连接了两个文化完全不同的公司。
但也不等于没有任何改变。在并购后的两年间， Ravenswood愉快地延用了星座公司的管理构架和规范，还清晰地制定了所有员工的工作职责及工作程序。Ravenswood也认为这种变化对自己有利。比如，星座公司的员工手册对酒精使用及环境保护都有相应标准，保证了遵纪守法的良性商业行为。而 Ravenswood并无这种规定，他们通过延用这些标准感受到一个大公司的远见。
现在，Ravenswood的生产线是Zinfandel葡萄酒市场的主打品牌，持续地赢得市场份额，实现了两公司并购时预期的商业目标。Ravenswood人认为星座公司对他们文化的尊重起了关键作用。“Ravenswood在公司会议上能发出自己的声音，我们觉得自己被尊重。”
案例三：坦诚公布坏消息
公司：Church＆Dwight
地点：普林斯顿(位于美国新泽西州)
行业性质：日用品，个人护理品及特殊用品生产商Church ＆ Dwight是全球最大的面包、苏打产品生产商，但他们如果想在套装商品销售上赢得领先，就要增加很多主要生产线。当个人护理品和药品生产公司Carter-Wallace被出售时，它并非Church ＆ Dwight最理想的并购对象。虽然该公司确有Church ＆ Dwight渴望的生产线，但其部分护理产品生产线和Church＆Dwight现有生产线是重叠的。
经过几个月的协商和谈判，Carter—Wallace终于同意将业务分拆，容许Church＆Dwight只购买其消费品业务。即使如此，这个并购也使Church ＆ Dwight陡然增加一倍员工，其个人护理品部门和原有的日用品业务完全平衡。增加的生产线和生产能力使公司的产品成本下降，有更好的市场平衡能力。
这无疑是很具策略的一步，但几个公司的文化迥然不同。尽管Carter-Wallace已是一家公立公司(产权属政府所有)，但初创时的家族还在公司管理中占有相当重要的位置。几个公司的薪酬体系也不一样：Carter—Wallace支付的底薪和奖金比较高，福利也丰厚，但长期激励手段不足；而
Church＆ Dwight的薪酬一般，福利也不够诱人，但肯提供较高的业务提成。另一个顾虑是，Carter-Wallace要出售，但一年时间都没有签下协议，员工对前途并不看好，士气低落。
并购会给两家公司带来巨大变化，特别是对Ca rter． Wallace在新泽西州的工厂来说，由于它和Church＆Dwight在普林斯顿的总部只是一城之隔，管理层决定关闭该工厂，大多数“小时工”就此失业，被留下的员TN就地安置。
为了减少员工的责怪，使运作更透明，自始至终参与并购的Church＆Dwight人力资源副总监Steve Cugine立刻着手这场艰难的说服活动。在几天内，他召开多次小组会向员工解释公司的状况，公布公司调整的方案，和大家探讨薪酬福利的细则，并向员工承诺将用三年时间来逐步过渡以减少变化对公司的冲击。
最艰难的工作开始了，Church＆Dwight的人力资源部成员开始和所有被并购公司的员工一对一交谈，以确定这些人的去留。几个星期的时间里，他们对Carter．Wallace原有职工重新评估，从590位付薪员工中选出300人，从900位小时工中选出600人。对那些没有安置工作的员工，他们以协商的形式支付了安置费和失业补贴。
Church＆Dwight公司的人力资源部与新并购的公司并肩工作了一段时间，以确定用什么样的方式和程序把他们整合到企业大环境中。充分的沟通和积极需求意见建议的、态度增加了双方的一体感。就如Cugine强调的那样：“由于意识到他们确在新公司位置重要，他们愿意为公司整体的成功做努力。”
虽然这次并购被认为“完全成功”，相信公司的并购目标一定可以达成，Cugine还是感到一丝缺憾：出于可以理解的原因，Carter．Wallace不愿让买家在协议商定之前和自己的员工接触，这就使得Church＆Dwight没有机会更早和更公开地与被并购公司的员工交流，以消除他们的担心。否则，他们将感受到更完美的文化整合。