企业希望落实策略，就必须建立好的组织能力。首先，就是要塑造员工的思维能力，第二步则是强化“员工能力”，也就是先扪心自问：公司拥有的人才是否具备实现策略的能力?企业还需要什么样的人才?
核心能力 配合企业策略
员工能力，包括专业能力和核心能力。专业能力代表和具体工作相关的知识、技能等，这将直接影响工作绩效。核心能力则和公司策略有关，包括团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、纪律、以客户为中心等等。
核心能力就像是企业的DNA，这和企业赚多少钱、达到多少营业目标是两回事。传统企业并不强调核心能力，但它却和公司策略息息相关，再优秀的人才，如果不具备公司需要的核心能力，终究还是无法胜任。
例如，HP强调的核心能力是团队合作，许多优秀人才就因为不习惯彼此合作，而不得不离开；Intel需求的核心能力是要能迅速应对变化，因此它会不断警告员工，一旦公司的强势产品被取代，就要具有迅速应变的弹性。
核心和专业能力都很重要，其中，核心能力的适当比例可以达到40%，公司要长治久安，必须重视核心价值观。美国通用公司前CEO韦尔奇(Jack Welch)有一次辞退了5位总经理级员工，其中有4位业绩贡献很高，但却没有配合公司的核心价值观，只有一位是达到核心能力，但未达业绩标准的。
5B着手 就是要留住人才
要建立员工能力，必须从5B着手，也就是招聘(Buy)、培养(Build)、留才(Bind)、淘汰(Bounce)和借才(Borrow)，在此要特别谈的是“招聘”和“培养”。
如何能招聘到持续有好表现，而且能留任一段合理时间的员工?
首先，必须衡量公司目前及未来的需求和策略走向，并制定寻找人才的标准。
决定寻才渠道时，考虑的要素包括成本、采取主动还是被动、究竟是内部提拔还是外部聘任等。一般而言，内部寻才的优点是可以激励士气、成本低廉，但也容易阻隔外部优秀人才，内部也容易形成马屁文化。
主动出击 有效筛选培养
宏基经过多番尝试，发现外找的比例不能高过30%，否则将打击内部士气，而且必须是针对崭新技术、内部人没有经验的职位空缺，才会从外部寻才。
如何筛选和巩固人才也是一门学问。可以使用适当工具来辨别应征资料的有效性，或是通过应征者之前的公司来解对方的适用程度。
遇到适当人才要如何确保到位?可以缩短对方考虑时间，同时注意对方的价值观、家人的期待，也可以运用公司高层的影响力，例如，微软总裁比尔·盖兹(Bill Gates)每年9月都会打电话给软件科技最优秀的毕业生，邀请对方到微软任职。
有系统的培养人才，也是强化员工能力的重要方式。首先，要建立公司统一的衡量标准，才能识别出谁具有接班人潜力，记住不能只重视业绩，“过程”才是最重要的。韦尔奇上任以后，设计了一套SLATE制度，将有潜力的前1000人列入人才库，同时任聘100位高级主管为顾问，长期考核这1000人的所有表现，作为公司判定接班人的重要依据。
一般企业培养人才有三种方式，包括赶鸭子上架边做边学、以项目式计划加速培养人才，以及通过储备式供应发掘潜力人才，前两种都是临时性的措施，很容易造成人才断层，只有第三种才能提前培养需要的人才库，GE就是采用了后者，才能一波波转型成功，成为不容置疑的人才发展“工厂”。
案例分享
人资布局摆脱高成长阵痛
两年半前，T公司总经理在一次高级主管训练课程结训谈话时，以沉重的心情向在场的50多位高级主管宣布：董事会已通过，在往后的3-5年里，公司每年计划增资近千亿元新台币，扩大产能，以提升公司竞争能力，创造领先优势。
总经理说他正承受着前所未有的压力，因为近千亿元是一大笔钱，要怎么用才能创造被高度期望的投资报酬率，他还没有具体的把握，何况当时公司正遭逢成立以来最严峻的挑战。挑战来自多方面：
1、单位生产成本在国际市场上尚未建立竞争优势。
2、新增生产线产品优良率未达理想标准，待改善事项很多。
3、来自国际大厂的强烈竞争压力日益增加。
4、台湾出现新竞争者，向同业挖角，造成有经验主管流动和许多管理上的困扰。
眼看既有问题重重，亟待解决，新的压力又如排山倒海而来，总经理忧心忡忡，希望各位主管一起想想办法，以达成董事会的期望。
以下是我们提出的三点建议：
1、确立品质、效率为公司落实高速成长策略最关键的组织能力，并设定这两项的高期望值。明示员工在这两方面的表现将直接影响其年度绩效考核，并通过全面宣传，激起员工的危机意识和迫切感，建立彻底执行的共识。
2、人力资源员工发展部门协助各级主管(含总经理)了解其部属(含为人主管者)目前在品质、效率方面的能力和期望值之间的落差，拟定对应的训练方案(主管人员偏重管理技能，工作人员偏重执行技能)，建立员工能力。
3、组织运作再检讨，看看还有哪些让员工无法达成品质、效率要求的障碍?并立即排除。
重点在于简化作业流程，减少核心层级，加强主管授权，加重其管理责任，破除跨部门合作障碍，加强内部资讯的流通及透明度。
对于以上建议，T公司总经理欣然接受，随即授权人力资源员工发展部门全速执行，也督促所有主管全力支持。并承诺绝不以工作忙碌为由，拖延训练的推动。总经理甚至把训练能否按计划如期进行视为主管品质、效率考核的一部分。
两年之后，T公司在代表公司运营效率的几项指标上，不仅在同业之间已稳居第一，在国际上也获得很好的评价，这几项指标是：营收成长率、投资报酬率、资产利用率。T公司已逐渐摆脱高速成长的阵痛期，人员流动的问题也已不存在。
回顾当年的困扰，这位总经理神采飞扬地表示，这三点建议让公司解决了问题，也挽回他濒临崩盘的健康。更让他高兴的是，T公司已建立起足以面对未来挑战的健全体质。人资发展部门建立了一套很完整的“人才培训架构”，也使公司将员工个人学习需求和企业成长连结在一起，这正是他对公司未来发展的信心来源。
这套人才培训架构的特色及原则是：
● 首先是学习方法的组合。课堂上课或项目指派，视建立技能或沟通观念等不同目的而定。
● 其次是学员的组合。个人或团队?本部门或跨部门本公司或集团公司?也依学习目的综合考虑。
● 再次是课前、课后的规划也十分完备。例如课前预习资讯，学习期望的设定，课后进行评估及主管后续的辅导。
● 最后连讲师的选定也有规范。哪些课程一定要请外部专家来讲比较有说服力，哪些由公司高层主管来谈比较有效，哪些甚至要邀请重要客户来谈，都有不同考虑。