员工激励：从领导者了解员工行为开始

领导者有责任创造良好的工作环境、激发员工全力以赴地工作。由于绝大多数员工都愿意工作，只有很少的一部分员工才怕苦怕累，所以从理论上讲做到这一点很容易。员工接受工作这一行为本身就能说明他们希望能够圆满地完成工作。很多公司的领导者没有有效地利用员工的良好意愿。很显然，失去任劳任怨的员工远比打造任劳任怨的员工容易得多。

如果人们愿意竭尽所能但是却没有，那么问题究竟出在哪里呢?爱德华·德明(Edward Deming)博士是质量管理方面的专家。他认为90％以上的质量问题都不是一线员工造成的，而是管理层导致的。我们对此赞同之至，而且我们认为这一论点也适用于其他欠佳的行为。无视员工良好意愿的领导行为无法全面地提高机构的效力。

领导者能够为员工创造工作的氛围、场所和环境，其中包括物质环境和管理程序。机构出现问题时，有效的领导者会首先查看这些因素是否需要改进，然后才会寻找问题的责任人和尝试解决问题。事实上，机构中的多数败笔都源自于管理程序不当，而不是员工表现欠佳。尽管多数机构都会采用某种管理程序，但是没有几家机构能够具体说明自己采用的是何种管理程序。我们经常向经理和主管建议其管理风格要适合自己的个性和当时的情形。机构内部的情形千差万别，经理和主管的个性也不尽相同，因此同样的问题可能会有多种解决方案。由于不可控因素的存在，我们无法提出固定的、有效的管理程序。

有效的管理程序能够促使员工在恰当的时间以恰当的方式进行恰当的工作。领导者必须了解影响员工表现的种种变量，然后才能制定出有效的管理程序。促使员工从事有意义的活动并且维系这种状态是领导者的重要任务之一。

很多关于领导的常识都是错误的。人们从经验中获得认识，但是经验不一定能帮助人们识别影响管理风格的变量。某一种管理风格可能适用于某一具体情形，但却不适用于其他情形。比如，人们都知道要以身作则并重视与员工的交流。但是，这种建议只是在宣扬陈词滥调，它并没有向人们揭示为什么要这样做以及何时应该这样做。

尽管领导者的言行都非常重要，但是这些并不是对员工的行为影响最大的因素。榜样的力量和坦诚的交流可能都无法使员工的表现如领导者所愿。简单地说就是，领导者作出表率以及与员工交流都是为了促使员工采取某种行动。偶尔为之之后，员工必须从自己的行动中获得利益，否则他们在面对领导者时都将不再热情依旧。

这种关系可以借助图1的模式来描述。该模式清晰地揭示了行为的起因。

图1 行为与结果的本质关系

该模式表明只有两种方式能够改变行为：行为发生之前和发生之后的事情。行为的前提是可以指点员工行动的任何事物，包括备忘录、会议、公司的政策、本书以及其他人们能感知到的事物。在多数情况下，这些事物能提供足够的信息指点人们接下来的行动。但是，知道接下来该做什么并不代表人们实际就会这样做。匆忙之中，人们可能不会理会响个不停的电话；人们可能了解公司的政策，但是有时却会明知故犯；人们了解安全生产规章，但是可能每天都在违背该规章；人们可能了解限速以及超速的后果，但是却每天都在超速驾驶。所有这些都表明：机构那些之所以产生问题，并不是由于员工不了解应该做什么。但是，多数机构的领导者却不这样认为。在改进员工的表现方面，他们作出的尝试包括强调某些行为的重要性和失败的代价、清晰地阐述自己的期望、重申自己的期望、制定崭新的政策和程序、重新培训员工以及不断地督促员工采取正确的行动。

在培训之后，人们会遵守安全规章吗?人们能保证产品质量吗?人们会时时按照培训中学习到的那样做吗?领导者能够让员工明了自己的首要任务吗?他们能帮助员工分清轻重缓急吗?领导者能对下属委以重任吗?领导者能只负责成本、质量和督促员工及时采取恰当的行动吗?答案当然是肯定的。

然而，决定这些事情成败的因素不在于领导者与员工的交流是否清晰，也不在于培训是否有效，而在于员工按照要求去做之后发生的事情。如果在培训当中学到一种方法，然而在实践中员工却发现该方法根本行不通，那么员工还会继续使用该方法吗?如果领导者给员工布置了一项重要的任务，然而紧急情况却出现了，那么员工会将重要的任务放到一边吗?如果领导者对下属委以重任，然而下属的每一个行动都受到领导者的批评，那么下属会放弃决策权，完全听命于老板吗?这些问题的答案不难得出。

一些领导者认为员工会像他们期望的那样全力以赴地工作。殊不知，这种想法是错误的。在这种领导理念的不断影响下，员工的表现始终无法令人满意。其实，充分了解了人类行为的基本知识之后，人们就会理解这一点。