管理者应如何作出决策

管理者会面对各种各样、纷繁复杂的决策。例如，一家小型风险投资公司的管理者必须对每一项决策负责，从确保整个公司的员工团队能够胜任他们的工作，到与那些创业公司打交道开展公司业务等，都要事无巨细，亲力亲为。有些决策(如应该采购哪些办公用品)非常简单而且直接，可选择的范围也很有限，甚至不同选择所造成的结果其实相差并不大。但若从许多创业公司中筛选出一家作为投资对象，则要复杂得多。这不仅仅是因为错误的决策会造成非常严重的后果，而且如何确定候选企业是否能够获得成功，标准也很模糊不清。此外，不同的创业公司可能生产的是完全不同种类的产品并处在不同的行业。将这些公司进行比较就如同拿苹果与橙子相比一样，而不是简单地从两个苹果中挑选出哪个更好。这类复杂决策会受到很多条件的制约：

• 不完整，不完善，甚至是误导性的信息。
• 由于能力或行业背景所限无法对信息作出进一步的分析和判断(即欠缺经验)。
• 需要在有限的时间内作出决策。
• 组织成员间在选择偏好、动机以及目标等方面存在的冲突。

这些条件会让理性决策流程变得很复杂，也正因如此，很多决策会受到一系列因素的制约和限制，通常被称为有限理性。由于缺乏足够的信息或时间，也许两者皆有，决策者并不会竭尽全力对每一种可能的选择进行评估，相反，他们只会努力采取某类行动，直至找到最可被接受的解决方案。”这种选择“足够好”的解决方案即可的行为方式，被称为满意性。换言之，人们更倾向于在相对较窄的可选范围中作出理性决策。通常，这类可选方案是那些最初浮现在人们脑海之中的，而不一定与待解决的问题有那么密切的相关性。由于受到“有限性”的制约，决策者会试着尽可能加快和简化整个决策流程。

虽然最好的选择应该是在研究了所有可能达成的结果后作出的最优选择，但实际上，几乎没人能有足够的时间这样做，人们通常只会将可选择的范围缩小，然后找出一个“足够好”的解决方案。在商业领域，保持80％的正确率是通用法则。例如，预算委员会可能会花费很长时间来编制公司下个财年的财务预算。达成一致的意见后，可能有人会质疑这个预算方案是否正确。这时，有可能整个团队都会因这个问题陷入沮丧状态，不是因为这个问题问得太负面，而是因为大家认为经过努力，本已经找到了解决方案。

在理性框架下，人们会在确定性状态中作出决策。在这种情况下，人们可以掌握所需的一切信息，并据此作出尽可能最优的决策。而有限理性概念中，人们的决策是在模糊状态中作出的，在这种情况下，充满了风险和不确定性，因此最优决策并不那么显而易见。这时，人们选择的解决方案可能不是最理想的，却是最可行的。风险性状态和不确定性状态就是两种模糊状态，这些都会对决策流程造成影响，而且会令人们的决策行为不那么理性。在风险性状态下，人们能够掌握有关组织目标、优先级判断以及行动方案等信息，却对采取行动后可能会产生的结果无法进行全面预测。在不确定性状态下，人们通常可以全面地了解有关组织目标和优先级判断等信息，却对选择哪种行动方案或者每一种行动方案可能会产生的结果缺乏完整的信息。当人们处在这种信息不完整状态中时，通常只会作出一个可接受的决策，而不是最优或者最理性的选择。