全球化工业企业为何实施战略“大迁徙”

工业企业正在面临削减成本的巨大压力，不得不重新审视自己的商业模式，打造新能力，与新兴技术共舞。

全球经济增长速度已经放缓。各国贸易也起伏不定，未来的走向也时时牵动人心。举个例子，中国在政策上从依赖出口向拉动内需转型，很可能会导致其经济增长放缓，因此对大宗商品周期的影响也十分明显。

企业股权构成也已经开始显现新的变化。财大气粗的亚洲投资者开始收购西方企业，以期获取新技术，打开新市场。

与此同时，工业企业开始感受到颠覆性技术的影响和数字化经济的威力，而此时这些影响已经遍及其他领域。无数快速演变的技术给企业带来了许多大幅提升效率的机会。而且，这些技术会从本质上改变需求，导致客户关系的变化，影响多个价值链上的利润分配。

根据我们与工业领域的跨国组织的广泛合作经验，我们观察到许多公司对这些潮流有不同的响应措施。在开展调研期间，我们与受访的企业高管进行的谈话也印证了我们观察到的这些现象。

工业趋势和销售模式转型

许多工业组织一直在使用相对传统的商业模式，注重销售种类有限的产品或服务。不过，企业面临的几种新趋势使得这种做法难以为继，包括：

• 供应商整合：随着客户投资以提高其供应链的效率，他们的供应商名单变得越来越短，剩下的供应商也被要求提供比以前更广泛的解决方案。

• 数据+分析=力量：工业企业正设法转型，以利用正常的业务流程中采集到的客户数据，包括使用这些数据向客户提供更多价值。

• 颠覆性技术：物联网或互联网4.0的兴起让供应商能够更多地参与其客户的流程。

为了响应这些趋势，领先的组织正在远离以公司为中心的销售方式，完成商业模式的转型，以改善客户体验，让其产品和服务在竞争中脱颖而出。

随着工业组织重新审视其销售模式，更多前瞻性的公司对其销售方式进行了几个方面的调整。

* 解决方案销售。围绕产品或服务类别组织销售和商业资源的传统模式（产品导向型）已经演变为更注重以解决方式为中心的模式。这要求公司针对客户的问题，从整个系统着手强化其工程设计资源。公司往往会因此开发超出其核心产品或服务的解决方案。

* 客户群销售组织。其他公司还发现，仅仅增加工程设计资源是不够的。进一步地，他们必须将价值链更多地聚焦在客户身上。根据这些公司的判断，最理想的方法是围绕特定客户群组织销售、营销、产品开发以及其他职能。在这种模式下，销售团队将针对特定的行业推出更完整的产品线。

* 结果导向型销售。这一演化方向的下一阶段就是以向客户交付成果为核心而搭建销售和商业组织。例如，公司可以向客户销售基于互联网的设备和/或数据分析服务来帮助其管理内部流程，而不只是向客户销售特定的产品或服务。在此模型中，客户购买产品或服务，而供应商交付的除了产品或服务本身之外，还有与此相关的结果。

价值链定位的重新评估和优化

工业价值链在多个领域面临颠覆所带来的压力。OEM厂商的整合时常导致OEM厂商相对下游渠道的力量和影响力得以强化。相应地，渠道合作伙伴（批发商、分销商等）一方面要击退新加入市场的竞争者（如电子商务公司），另一方面还要挡住力图与最终用户直接建立商业关系的上游OEM厂商。

随着价值链出现波动，曾经稳固的市场地位也开始松动，对于工业组织来说，重新评估其在价值链中的竞争领域和方式是至关重要的，这让他们能够尽早发现诱人的增长机会，并发现对其核心业务的潜在威胁。

虽然制造商提升其在价值链中的地位和表现的选择很多，但我们认为以下策略是成功优化的关键。

OEM厂商应将重点向高增值活动转移。公司一开始应先评估可能侵蚀利润的源头和潜在起因。例如，从低成本国家采购的物资可能会丧失成本优势，而产能过剩的市场增长机会聊胜于无；同样地，竞争对手所拥有的技术优势也可能会迅速蚕食利润。

在向更高增值活动转移的过程中，一些制造商正在主动向下游整合，为高成本的上游资产确保足够的业务数量。例如，一家北美轨道车制造商还经营轨道车租赁业务，以帮助上游的制造业务维持下游需求。

OEM厂商和渠道合作伙伴需要加快数字化转型。技术创新在价值链的每一个节点继续重塑工业企业的运营，让没能有效提升数字化能力的供应商面临极大压力。在渠道内部，分销商要面对电子商务领域的新竞争者，如亚马逊公司面向企业的Amazon Business，这些新的竞争者具备基于云计算的数据分析能力、更高效的交付链和更低的毛利要求。

从更广的层面来说，OEM厂商和分销商正在利用物联网连接和大数据分析，以实现新颖的增值服务——例如重要零部件和耗材的库存管理，通过看板流程和ERP整合实现自动补货，用资产追踪

优化物流和检测盗窃，以及实时应急维修和预防性维护。这些服务增加了客户关系的“粘性”，并帮助工业企业在持续变化的竞争格局中保持可持续发展的态势。

分销商应摆脱“不上不下”的商业模式。特别是在渠道内，市场趋势继续有利于坚持两种模式的工业分销商。其一是提供丰富产品的大型分销商（如Grainger之类的广产品线分销商），其定位是通过为客户促进供应商整合或一站式购物，从而发挥规模效应以降低交易成本。另一种是产品高度定制的分销商（如Graybar之类的专业产品分销商），其定位是通过深入的客户洞察，为目标终端市场提供高度差异化的产品和有充分依据、有重点的支持。

而如果分销商的定位介于这两者之间——相对于广产品线公司而言规模较小，以行业或品类而论又不够专业，就会发现他们越来越难以盈利。为了生存，这些公司要么需要扩大规模，强化与广产品线分销商竞争的实力（“不收购，就淘汰”），要么追求深度，致力于专业分销商模式，通过差异化的价值主张来克服规模上的劣势，例如具备高度专业技术能力，以帮助需要深度咨询服务的产品的销售。

让组织“进入状态”

某些CEO如今选择了不同的方向，致力于提升组织和人员的敏捷性和准备状态——换句话说，他们正在创造可以不断“进入状态”的组织。进入状态的组织能够迅速适应商业环境的发展，在全球舞台上持续保持竞争力。

尽管组织的有效运作和不断适应需要许多因素，但我们对工业企业的CEO进行的调研发现，成功的公司往往运用4种常见策略。

1. 令组织更简单有效

中小型企业需要找到更顺畅地跨地域运营和竞争的方法。在许多情况下，他们已经建立了多个区域性的业务，并努力成为一体化程度更高的全球性组织。

而规模较大的公司面临的问题则完全相反。这些企业往往变得过于庞大，无法有效运营和控制。领导层需要设法提升公司的敏捷性。

2. 开发新能力

开发能让组织在竞争中胜出的能力所需要的远远不止人力资源技能。有些CEO会同时关注以下4个综合领域，从而有意识地建立真正差异化的能力：

• 资源：领导力、人才、技能、团队、互动

• 组织选择：结构和角色、治理和决策权、人力网络和接口

• 工具：硬件、通用和定制软件、数据、信息、知识、辅助方法

• 资产：知识产权、实物资产、独特流程、机构知识等。

这些CEO通过宏大的愿景、领导层的承诺、时间和投资组合，将这4类综合元素打造为强大的能力。