我们制定了 “宏伟”的企业增长目标，但是又常常实现不了。是市场风云难测，还是我们自己有些头脑发热。
我们制定了 “宏伟”的企业增长目标，但是又常常实现不了。是市场风云难测，还是我们自己有些头脑发热。
2001年初，联想集团公司换帅后，制定了一个雄心勃勃的向技术和服务转型的三年期战略规划：联想的营业额年增长为40%，利润增长率为50%;到2003年，整个联想集团的营业额将达到600亿元。
实际进展又如何呢?2002年5月23日，联想在香港公布了其2001年(2001年4月1日至2002年3月31日)的业绩：营业额为192.7亿港元，同比增长2.3%;纯利润增长8.62亿港元，增长20%，与制定的目标相去甚远。这对已经习惯于高速增长、不断创造新的销售记录的联想人和对充分信任联想的投资人来说，实在是大大出乎意料。
大企业尚且无法实现其持续增长的目标，中小企业所面对的市场环境的不确定性就更大了，其结果可想而知。
制定营销目标的目的是为了实现它，人们最终总要了解其目标的实现程度，而营销又植根于充满假象并且不断变化的现实世界中，这就常常会使人们制定的营销目标缺乏现实性。当不切实际的营销目标没有实现时，受到严重影响的不仅仅是公司的经营状况，还有公司上下的士气与信心。
保持长期增长可能吗?
增长率作为公司制定的重要目标，多数情况下是难以实现的，以至于很多公司到最后都以为自己的营销失败了，其实只是决策者在制定营销目标时不切实际所导致的。
就联想而言，其PC市场占有率高达30.8%，这个市场份额已经非常大了，但是仍有近70%的市场同你竞争，其它70%的分销商、广告商及消费者仍然用其他品牌。与此同时还会不断地有新的竞争者加入。如联想主导的国内PC市场新加入的竞争对手就有TCL、海尔、海信等国内企业，以及被称为“直销之王”的美国戴尔公司，后者凭借其强大的财力、过硬的产品质量、全球资源和成本优势，势头更是咄咄逼人。2001年8月28日，也就是联想推出6999元的同禧130L“全民风暴”液晶电脑的第二天，戴尔以6598元推出配置相同的15英寸液晶显示器的速马电脑，此外还赠送最新正版杀毒软件，2001年在中国市场份额升至4.6%，排名第四。其竞争的激烈程度不难想象。
当人们问及企业的目标时，多半会被告知是企业的销售收入增长率、利润增长率，然而大多数公司在多数时候并不会出现高速的增长，尤其是相对成熟的市场更是如此。联想的销售收入增长率和利润增长率为什么不能实现预期的目标?就是因为PC市场是个成熟的市场，已经没有多大的增长空间了。
20世纪90年代美国经济快速增长，主要得益于微软、英特尔、思科等代表新经济的跨国公司。这些盛极一时的跨国公司的成功秘诀，就在于技术与经营管理的革新，而这一点大多数公司在通常情况下是做不到的，即便是上述新经济的代表也不能通过持续不断地革新来实现持续增长。当这些企业通过革新后所在的市场日趋成熟时，也就不会出现高速增长的情况了。所以进入21世纪，美国即使不发生9.11恐怖事件，也不可能再出现上世纪90年代高速增长的辉煌了。
2002年第10期的《商业周刊》刊文指出，“仿效经济”已经使各行各业的公司越来越清楚地看到，要想利用某项创新技术来维持自己独有的竞争优势，并在一段较长的时间内获得厚利已经变得更加困难，因此，从长远看公司要想维持强势增长将越来越困难。
实际上，一些快速增长是来自不成熟市场中的“运气”
，或者竞争对手的失误。1987年诞生于河南洛阳的春都火腿肠，到1991年至1992年时，短短几年的时间，产销量激增了100倍，年销售收入20亿元，年利税2亿元，市场占有率高达70%以上。可惜好景不长，到2001年，春都的市场占有率锐减到10%，取而代之的是双汇。后者的市场占有率从10%上升到60%。双汇之所以后来居上获得迅猛增长，坐上了火腿肠市场第一的位置，是由于春都盲目扩张、管理混乱、质量低下等一系列失误造就的。
紧跟竞争对手更务实
正常情况下大多数企业是不可能持续增长的，其中一个可以考虑的现实目标就是紧跟竞争对手。
然而，这种没有增长的目标可行吗?具有激励性吗?回答是肯定的。事实上，公司的其他部门，如财务、生产、研发、质控、人力资源等都不是以增长为主要目标的。即便是销售部门及公司高层管理也逐渐体会到很多时候所谓的年增长率目标是“不可能完成的任务”。大企业的首要营销目标是紧跟竞争对手。
百事可乐的营销策略就是把首要营销目标定位在紧跟最大的竞争对手——可口可乐上。百事可乐紧跟可口可乐一个经典的案例是：1985年4月23日，可口可乐公司经过一系列紧张周密的准备之后，举行了大型的记者招待会，公布了公司根据消费者的口味要求配制的口感上乘、味道醇和、更有魅力的新可乐;与此同时，公司通过大量的零售将新可口可乐卖给消费者，他们竖起巨大的广告牌，制定特惠价格，发行优惠券，免费赠送新产品，同时花费数百万美元为新产品做广告等一系列的促销手段，最终使80%的美国人在48小时内都知道了新可乐。
事实上可口可乐公司的这次行动，由于只强调新可乐的口味而忽略了美国人对老可乐的情感，最后以失败而告终。尽管如此，一向实行紧跟可口可乐战略的百事可乐，还是针对可口可乐的这次行动迅速做出反映，在短短的三天时间内，便拿出了全面的、针对性的应对措施：(1)增加广告的宣传力度，百事可乐另外拨款400万美元，作为5月份和6月份的广告支出，争取更多的播出时间，加强与消费者的信息交流;(2)在全美范围内，全方位加大促销力度，以保证百事可乐在全国各地都有展销，保证商店货架上的百事可乐供应;(3)另外拨款800万美元，帮助饮料厂主在零售店开展展销活动;(4)通过对新顾客和百事可乐的忠实用户发放不同面额的赠券以刺激消费者，并支付600万美元的广告费，在报纸上刊登此消息。
时下，百事可乐的“比附效应”在中国市场上也发挥得淋漓尽致：在北京等大城市往往就在同一个车站的两块广告牌上，一边是可口可乐的促销广告，而旁边就是百事可乐的广告;在产品策略上，针对可口可乐在中国市场上的产品组合可口可乐、健怡可口可乐、雪碧、芬达等，百事可乐公司便以百事可乐、七喜、美年达、激浪等产品的组合来应对。百事可乐总是如影随形地紧跟可口可乐，跟定第一名的结果至少是第二，甚至超过第一。
与其制定海市蜃楼式的增长率目标，不如制定更务实的营销目标——比如紧紧盯住自己的竞争对手。