连锁零售企业的十二大挑战是什么？

引发本轮零售企业问题的主要原因是消费者的变化。特别是在消费升级、互联网环境下消费理念、消费方式、消费诉求的变化，均在挑战连锁零售企业以往的经营模式。

1.到家模式挑战以往的到店模式

必须清醒地看到，目前到家模式的零售与到店模式的零售共存、共荣、共生。

目前以到家模式为主的电商零售正在保持快速发展。2016年，全年社会消费品零售总额332316亿元，比上年增长10.4%，其中，全年网上零售额51556亿元，比上年增长26.2%。其中网上商品零售额41944亿元，增长25.6%，占社会消费品零售总额的比重为12.6%。在网上商品零售额中，吃类商品增长28.5%，穿类商品增长18.1%，用类商品增长28.8%。

全年货物运输总量440亿吨，比上年增长5.7%。货物运输周转量185295亿吨公里，增长4.0%。全年快递业务量312.8亿件，增长51.8%。

今年一季度网上零售继续保持快速增长，全国网上零售额14045亿元，同比增长32.1%。其中，实物商品网上零售额10674亿元，增长25.8%，占社会消费品零售总额的比重为12.4%；在实物商品网上零售额中，吃、穿和用类商品分别增长17.7%、15.6%和30.6%。

零售企业如果目前继续固守以往的到店模式，必将难以维持其自身的经营。也可以判断，未来单纯只是到店模式的零售是没有生存空间的。

必须清醒看到，到家需求已成为一块非常大的需求市场，并且还在呈现快速增长的发展势头。如果还不去切入这一块市场，将丧失最后的发展机遇。

2.新的市场环境变化挑战以往的零售与顾客的关系

目前，零售店面临的最大问题是来客数的下滑，包括像沃尔玛、屈臣氏等一些以往非常优秀的零售企业都在面临来客数的下滑，不仅是中国的零售企业在面临来客数下滑、客流流失的问题，包括美国、日本的零售企业也在面临来客数的下滑，不仅是百货店在下滑，大卖场、超市、便利店都在下滑。据有关报道，在美国，过去三年商场的人流量下降了57%，日本便利店协会公布的数据，包括711、全家在内的便利店在过去五年来客数增幅持续下滑，最近十二个月更是连续呈现负增长。

来客数的持续下滑说明：顾客正在离你而去。

分析造成来客数下滑的原因是非常复杂的：电商分流，这几年出现了更多的线下门店，直销、直购等新的零售形式的出现等。

更需要特别注意的是互联网提供的丰富场景正在改变人们的生活。目前，互联网提供了完全可以满足人们各个日常生活“吃喝玩乐”的场景，把人们的生活变得更加丰富多彩。使人们由以前相对单调生活场景下的“逛商场”更多走向了丰富的互联网世界。尼尔森的调查，目前，人们日常选择的线下购物场所平均为两家，线上为3—5家。人们不再靠“逛商场”去打发闲暇时间，因为有了丰富的互联网场景，人们的生活更加丰富。所以从一定角度上讲，互联网世界的丰富的场景，正在成为包括零售店在内各个传统领域客流分流的主要导线。

必须要清醒地看到，未来这一市场环境还将加剧。在未来的零售市场，客流、流量将成为稀缺资源。

怎么办？必须要改变以往零售店与顾客和之间简单的、交易型的买卖关系，重构基于互联网环境下的新的顾客关系：重构联系紧密、相对稳定、实时在线、产生影响、形成依赖的新的顾客关系。

在客流不断流失的严峻情况面前，在未来客流、流量成为最稀缺资源的形势下，零售企业需要尽快转换思路，由以经营商品为中心，真正走向以经营顾客为中心；由粗放式的顾客管理，转向精细化的挖倔、提升单客贡献度上来。当前已经是、未来更加是：顾客将是企业的最重要的资源，经营好顾客将是企业经营的核心。

我有几个大胆的预想：

未来，零售业态将进行重新划分，目前，以商品为中心的零售业态划分将消失，未来的零售将是以为谁服务进行划分的新的分客层的零售业态；

零售店将会转向以目标顾客为中心，围绕目标顾客全方位需求，提供完整生活服务解决方案，包括商品和生活服务；

零售将变成目标顾客的“生活助理”，成为其日常生活的重要组成。

3.新的零售理念将挑战以往的零售理念

在二十年前传统零售向大卖场、便利店为代表的现代零售转变发展过程中，正是以其引进的先进零售理念“一站购物、一次购足”“便利、快捷”，而获得了快速发展。

目前，“一站购物、一次购足”“便利、快捷”的零售理念，已不能满足当前消费者的需求，需要按照当前的消费需求，重构新的零售理念。

我非常推崇盒马鲜生的创新模式，我认为盒马鲜生模式的核心是重构了新的零售理念：盒马模式的创新实践，是在准确把握目前的消费需求变化、互联网发展影响的基础上，对零售进行了系统、深入的变革。首先精准定位目标顾客、精准定位目标顾客的主要需求场景。盒马以80、90、00小资、白领为主要目标顾客，重点聚焦目标顾客“吃”的场景。从这一点上，盒马的顾客策略不同于传统零售。

其次盒马重构新的消费价值观，我觉着这一点是非常重要的，在目前的消费需求发生显著变化的环境下，零售的变革确实需要价值观的零售理念重构。盒马的新消费价值观：新鲜每一刻、所想即所得、一站购物、让吃变的快乐让做饭变成娱乐。目前看，准确把脉目标顾客消费需求，进行零售变革才是最重要的。

第三，盒马改变了传统零售的经营技术，不论从门店定位、商品结构、放弃了客单价理论、超市功能+餐饮功能+物流功能+企业与粉丝互动的运营功能、强大的到家物流体系、线上与线下打通的一体化运营模式、门店的组织的变革。所以，盒马模式是对传统零售模式的彻底变革。

必须根据企业实际、行业实际，结合把握的消费需求，重构新的零售理念。零售理念不变革，不会产生新的零售模式。

4.分层化的消费变化挑战以往的商圈概念

以往零售的商圈概念是地理的概念，100米，500米，一公里，三公里。零售店的选址原则，是期望能够覆盖商圈范围的全部消费需求。

目前看，这种期望全覆盖的商圈概念，不能适应当前消费分层的需求变化。

当前，零售需要按照在消费升级环境下的分层化的新的消费特点，重新调整商圈的概念。

精准聚焦商圈的目标消费群体是当前零售变革的重要趋向。按照盒马的思路要实现两个聚焦：精准聚焦目标消费群体、精准聚焦目标消费群体的那些场景。

目前看，以往“通吃”的商圈理念不能适应当前的消费需求。越是精准定位，越是场景聚焦越是会产生对目标消费者最强烈的感知，越是定位模糊，就会被更多的消费者所放弃。目前分析，最可怕的店就是定位模糊的店。

在商圈定位聚焦的环境下，如何提升门店业绩？需要围绕目标消费者的需求进行更深的挖掘，进一步提升目标消费者的单客贡献度。

要结合线下线上融合发展的需要，打通线上交易平台，创造更大商圈空间。如盒马鲜生认为：盒马鲜生有门店，面积有限，我们希望线上扩大。利用线上扩建绿色频道，来满足稀有商品的消费需求，你可以在盒马鲜生买到5千块一条的野生黄鱼，这些高档食材原来在超市根本就买不到，今天可以在盒马鲜生上买到。会推出各种各样的预售商品，来满足消费者的各种需求。

所以商圈概念需要重新思考，重新定义。

5.社群影响挑战以往零售店影响

以往的零售营销模式是建立在信息不对称的基础上的。在以往信息不对称的环境下，厂家、零售店掌握相对的资源优势。企业可以通过自己掌握的信息资源优势去影响消费者的选择。

在互联网环境下，企业的信息优势地位在逐步弱化，消费者有更多的机会，可以掌握到与厂家、商家对等的市场信息、商品信息、价格信息。

互联网正在改变人们的社交环境。在互联网环境下，正在产生越来越多的网红（广义上的、有一定影响的人员）、意见领袖，他们正在对不同的人群、受众产生越来越大的影响。各种企业、机构、个人的自媒体，以其不同的价值，正在替代传统媒体。越来越多的群，正在以其快速、高效的交流方式，成为人们社交的主流方式。

人们的社交，正在变得越来越互联网化。互联网环境下的网红、意见领袖、自媒体、社群、直播正在产生新的社会影响。社交环境的改变，已经影响人们的生活，并正在成为影响其消费需求的主要因素。网红食品威龙辣条的营销案例说明在互联网环境下，商品本身以外的营销力是非常强大的。

在互联网社会信息“泛滥”的环境下，消费者已不再单纯信任厂家、商家的商品信息、促销信息、特价信息，消费者更多有自己的判断，或更多相信“群”或意见领袖的影响。

海尔集团张瑞敏说：

1.整个家电还有没有出路？肯定是没有出路了。只能是从卖产品到获取终身用户，只能是社群经济。

2.企业的主要收入在外部而不在内部，就是社群。主要看社群规模有多大和社群成员的终身价值有多高。

3.什么是社群经济？就是企业变成以社群为中心，和用户融合到一起，用户也是企业当中的一员。

零售企业必须要尽快适应消费者的这一变化，在重构与消费者关系的基础上，转变与消费者的链接方式，重新建立以社群为中心的新的影响关系。

6.新的市场环境挑战以往的营销理念

以往零售的营销理念，特别是促销理念是建立在企业可以拥有非常充裕的顾客资源。企业可以通过促销、特价就可以吸引更多的顾客。但是在目前商品极大丰富、消费者已掌握更多信息、有更多选择的情况下，这种前提已经改变。

尼尔森的调查：在日常购物时，77.3%的90后会注重自己是否喜欢, 40.5%会关注价格高低，31.9%会受到朋友推荐的影响。90 后是比较有主见的一个群体，更多地会从自己个人偏好作为购物出发点。广告促销、导购信息等外部因素对他们的影响已相对较小。

以往零售的营销理念，是以商品力、品牌力作为主要驱动，但在目前环境下，从宝洁、雀巢、青啤、康师傅、娃哈哈等大品牌的市场渗透率下滑，市场萎缩的现实来看，以往对消费者产生主要影响的商品力、品牌力在弱化。

张瑞敏说：传统时代只是卖产品，顾客都是匿名的。但互联网时代，你的用户一定是有名有姓、一定是交互的。用户有什么要求，我们必须不断地迭代去满足，从而打造一种终身关系。

零售企业必须要清醒的看清目前的消费市场变化、商品市场的变化，在重构与消费者新的关系基础上，以为消费者创造实实在在的价值，打造一种终身关系。

7.新的消费需求挑战以往的做店理念

目前零售店的做店理念，大多体现的是以自我为中心的理念，在新的消费需求环境下，一些理念面临挑战。

设计布局理念，以往更多的是用企业的角度，更多的是体现“强制”性的顾客动线规划，包括出入分离、不回头、高频商品放置深处等，目前更需要以顾客的角度，如何体现对顾客的尊重，体现对顾客的便利。需要改变以往的门店设计理念。

防损理念，以往从入口、到卖场、出口、收银层层布防，入口开包检查、卖场有专门的防损人员巡查（曾经一段时间，佳世客还有坐在高位置的防损人员，监视顾客。现在已经没有了）、收银处检查顾客、出口还要有人检查顾客小票，这种定义就是顾客都是偷盗者。目前看到大润发、银座购物广场等企业还在出口毫无意义的检查顾客购物小票。这些理念、这些方法都需要尽快放弃。

更为突出的是商品布局理念。以往的门店商品布局是按照自我管理方便的需要，进行商品布局—–家电区、针纺区、服装区、百货区、洗化区、食品区、生鲜区，顾客到店以后要去各个区找商品。目前看，在商品极大丰富的情况下，在顾客有更多选择的情况下，很难再使顾客有更多的耐心去找商品。必须要放弃以往的理念，改变门店的商品布局方式，以体验式的方法，把商品充分展示与顾客面前，使商品能够有效、充分触达顾客。

在消费发生显著变化的环境下，零售企业要全面检视以往的理念、方法，尽快消除缺乏顾客尊重、带有强制性的、不能够提供最大顾客便利的一些做法。

8.新的消费需求变化挑战以往的商品管理

以往零售定义的顾客是一个消费者、购物者，其实顾客更是一个生活者，零售需要更多从顾客生活的实际出发，组织、提供商品与服务。

以往零售定义自己是一个商品销售者，零售就是把商品卖给顾客。现在需要重新定义，零售更多的应该是顾客品质生活方案的提供者，生活需求的解决者。

以往受门店面积的制约，商品品类大多采取加宽减深的品类管理原则，相对来讲一些品类缺乏顾客的可挑选性。目前看大卖场一些品类的严重萎缩，与缺乏商品的选择性有很大关系。要结合门店的实际，聚焦目标顾客需求，变加宽减深，为加宽加深，满足顾客新的消费需求。

在消费分层、小众、个性化特点日益突出的环境下，更需要聚焦目标顾客的小众化需求特点、个性化需求要求，以此更好的满足目标顾客的需求。

9.经营顾客的理念挑战经营商品的理念

必须重新定义顾客对零售店的价值，如果失去顾客，如果客流继续流失，零售店就失去了存在的价值；

必须要看清未来零售市场的变化趋势，随着线下会发展更多的店，随着电商的发展，随着线上线下融合的发展，随着互联网的高速发展，互联网将会创造更多的、吸引顾客的生活、学习、社交场景，将会把更多的顾客吸引到互联网上去。

因此必须重新定义零售与顾客之间的关系。顾客之于零售是最重要的资源。企业必须借助互联网化环境下，新的社会理念、新的社交关系，构建新的与顾客之间的关系。必须要尽快转变由经营商品转向经营顾客，商品只是经营顾客的最基本元素之一。如果还是把主要的着眼点放在商品上，那就有问题了。

再次借用张瑞敏的话（希望零售企业能够尽快的看清这一点）：

1.整个家电还有没有出路？肯定是没有出路了。只能是从卖产品到获取终身用户，只能是社群经济。

2.企业的主要收入在外部而不在内部，就是社群。主要看社群规模有多大和社群成员的终身价值有多高。

3.什么是社群经济？就是企业变成以社群为中心，和用户融合到一起，用户也是企业当中的一员。

未来零售竞争的核心：拥有更多地有影响力的社群，拥有稳定的有影响力的粉丝，拥有更多地对你产生信任、依赖的有极高终身价值的社群成员。

10.快消品厂家模式变革挑战以往的零售终端价值

目前的整个快消品行业从厂家、渠道商到终端零售商都在发生问题。

在此情况下，许多厂家都在寻求变革创新。一些厂家已经在寻求渠道模式、终端模式的重构。传统的零售终端价值正在受到新的挑战。零售的终端价值已经没有以往那么牛逼了。

4月19日，松鼠老爹章燎原在上海出席“FBIF2017食品饮料创新论坛”分析指出：在三只松鼠之前，坚果为什么在过去很长一段时间没有形成全国性的品牌，实际上就是受制于流通成本。一款普通的产品进入商超可能至少要翻一倍的价格，这就决定了消费者不会选择在商超购买这类产品。在过去低效的中间商——商超代理模式中，产生了巨大的流通成本，这也就抑制了该品类的发展。

三只松鼠目前所采取的B2C模式就是一种直营的模式，直接从A点到B点，我们与沿街店铺的价格一致，但是品质以及品牌上却做到更好。在商超定价这个领域，实际上销售毛利可以达到60%以上，而三只松鼠去年的整个销售毛利是30%+，但是还有5%的净利，所以说流通成本的改变正是能够创造三只松鼠这样一个品牌最大的机会。

三只松鼠依靠电商模式，在短短不到五年的时间，销售额从0到2016年的55亿。确实如章总所讲的，依靠目前的渠道模式、终端模式绝对不可能成就三只松鼠。

3月21日新经销在成都组织的快消品+互联网大会上，同为传统快消品企业的山东泰山啤酒总经理张开利在演讲中介绍，2016年泰山啤酒业绩增长102%。张总介绍：泰山啤酒完全抛弃传统啤酒的销售模式，也就是买渠道、卖终端、买酒店的营销模式，走出了一条全新的快消品营销模式：一是产品切入更具健康理念的保质期只有七天的精酿原浆啤酒领域；二是变革企业的生产模式，创建高效物流体系；三是建立企业完全掌控的自营零售店渠道模式；四是实行直接面对终端消费者的粉丝营销新模式，企业粉丝达到100万。

像泰山啤酒这样的小众产品，如果还是以往的渠道模式、终端模式，肯定不会存活。

目前许多厂家都在进行渠道模式、终端模式的变革创新，或者是自建渠道，或者是B2B2C模式。都在挑战以往的零售终端价值。

11.B2B模式在挑战以往的零售发展模式

以往零售店的发展模式是店要一个一个的开。711几十年开了5万家店，美宜佳二十几年的时间开了1万家店。中百罗森2017年开店目标150家。

目前的B2B模式正在颠覆传统的零售发展模式。近日刘强东宣布京东未来五年要开100万家便利店。一张口就是100万。当然，很多人讲他是在吹牛。

但是必须看到在互联网环境下，在资本的推动下，新的商业模式正在颠覆传统商业模式。我想最终到底是100万还是多少，可能会超过1万家和5万家。

也有人看不起他这种发展模式，认为他开的不是便利店。其实，讲零售发展最主要还是看盈利与速度，开的店再精致，不盈利也是没有价值的。

目前，B2B行业发展非常火热，不仅是京东新通路，阿里零售通，掌合天下，中商惠民等众多平台企业都在“舍命狂奔”，当然，在这当中，也有各自不同的模式。虽然目前B2B还存在不少的问题，但他期望的提升流通效率、减少流通环节、降低流通成本的初衷是有价值的。相信经过一段时间的洗牌，必然会有优秀的企业脱颖而出。

12.个性化的消费需求挑战以往的标准化连锁零售模式

张瑞敏说：只有小微公司才能面对市场的不确定性，以及用户的个性化需求。

这个观点，确实值得目前众多大型、规模化生产的制造企业，和连锁零售企业好好深思。

上一轮经济的高速发展，诞生了很多较大规模的企业，不论是大规模生产的制造业还是连锁化的零售业。

任何企业发展的模式必须是要建立在相应的外部环境基础上，特别是与消费需求环境必须要紧密吻合。也可以说，不同的市场环境，不同的消费环境，将产生不同的企业发展模式。

在上一轮经济发展中，连锁零售企业实现快速发展的基础是建立在消费者有着更多的共同消费需求的、大市场的消费环境下。在这一环境下，企业可以按照大工业的规模化思路组织生产，按照统一化需求、较大的市场潜力组织营销，可以实现标准化的开店模式，以标准化的门店应对不同区域、不同市场的消费需求。

生产企业，可以定位自己的产品：面对众多的消费者，企业可以用一种产品满足不同消费者的需求。因此，可以通过标准化的产品方式组织规模生产，可以按照统一的营销模式组织营销。企业可以在这种标准化方式、统一化模式下，实现企业的较快发展。

连锁零售企业，更是通过高度的标准化门店模式、商品模式、营销模式，实现企业的快速、复制化发展。

但目前，市场确实已发生变化，用张瑞敏的话讲：市场不确定性，用户的个性化需求。

总的讲，目前消费的分层化、小众化、个性化已成为非常重要的现实。因此，建立在以往的大规模生产、标准化连锁零售的企业模式的外部环境在发生改变。

分析这也可能是造成目前众多品牌企业，特别是以往如可口、宝洁、雀巢等大规模生产品牌企业，如沃尔玛、家乐福、西尔斯等大型连锁零售企业当前困境的重要原因。

按照张瑞敏的观点：只有小微公司才能面对市场的不确定性，以及用户的个性化需求。

因此，在目前的企业、特别是大型企业的严峻问题面前，需要企业首先思考的是，是否应该判断目前的消费市场的主要特点就是分层化、小众化、个性化的特点，以及存有高度的不确定性？如果认可这个判断，就要思考的是，以往的规模化生产理念、连锁标准化零售理念是否能够适应当前的市场变化特点？

其实，消费分层化、小众化、个性化的市场特点已经非常明显。很多企业也已经非常强烈的感受到这一显著的变化。但是，就是在这一显著的市场变化面前，一些企业或者不愿意放弃以往的理念，或者还在心存幻想。

所以，目前的关键是要进一步看清这一显著变化的市场特点，看清它在未来的发展趋势。

如何适应这一变化？张瑞敏给出的答案是只有变革小微公司。也就是要尽快抛弃以往的大规模生产、连锁标准化零售经营理念，变革企业组织，以创建更小的、灵活的企业组织单元，来应对这种分层化、小众化、个性化的市场新特点。

这种变革是非常复杂的，会涉及到企业的方方面面。但是，环境已经发生变化，以往的企业模式理念环境已经在改变，企业必须要组织变革，适应环境。海尔以自己的由一个传统理念组织大规模生产的制造业企业，变革为互联网化环境下组织网络化、小微化，员工创客制的系统变革。