银行互联网化转型困境

本文首发于微信公号：洪言微语（ID:hongyanweiyu），作者：薛洪言 苏宁金融研究院互联网金融中心主任

对商业银行而言，挑战从未像今天这么普遍。外有全球金融市场波动加剧、黑天鹅事件频发、保守主义抬头、贸易增速下滑，内有经济增速趋缓、金融脱媒加速、利率市场化来临以及互联网金融跨业竞争。

多年前，马云曾放言“银行若不改变，我们便改变银行”，对银行不曾有大的触动。如今，面对内外夹击的挑战，“傲慢”的银行业终于愿意承认，金融科技创新正在加速重构银行经营发展模式和市场竞争格局。以互联网金融企业依靠金融科技快速崛起为榜样，银行业也在大力探索如何运用金融科技突破资产驱动的线性增长模式的制约。

在固有印象标签下，银行业似乎总是传统和顽固的代名词，那么，步履蹒跚的大象是否学会了跳舞呢？

银行业互联网化转型来势汹汹

2014年以来，银行业的互联网化转型频频登上新闻头条，如银行系宝宝理财、直销银行部、银行系P2P、手机PAY、网盟（网络金融联盟，由12家股份制银行发起）、扫码付、民营银行、金融科技实验室等等，涉及面挺广，花样也多。不过若进行系统性梳理会发现，银行业互联网化的主流打法基本上集中在下述三板斧上。

第一斧：渠道整合与优化

移动互联网时代，若不能与线上协同发展，线下渠道便无前途可言。银行的渠道转型喊了很多年，基本为“手机银行升级、网点智能化转型”，通过线上线下的协同，做到“一点接入、全程响应”，打造一致的用户体验。

线上，把手机银行打造为移动金融服务综合门户，一方面通过流程优化，推动更多的业务线上化办理；另一方面，进行界面大改版，更趋近互金平台，操作更便捷，一改过去刻板拘谨的使用观感。同时，产品运营意识有了从0到1的突破，也开始将支付、理财、消费贷款、转账等高频功能放在首屏突出位置（参见图1），甚至有一些银行在电子渠道推出智能机器人，针对标准化问题与客户智能互动。

线下，则注重网点的智能化和轻型化改造，提升效率，释放人力，并因地制宜开展特色化业务，推动网点从“交易型”向“营销型”转变。比如，加大智能柜台和智能机具投放，推进网点流程标准化建设，提升效率的同时，也可以释放出更多的人力用于客户营销和服务。根据区域资源优势和业务量潜力分别打造旗舰网点、综合网点和轻型网点等，在特定区域，还会建设部分特色网点，如在高校附近建设特色图书网点等，充分发掘线下渠道的潜力。

第二斧：夯实账户基础，强化数据应用

业务从人力驱动到数据驱动的转型，首先要把分散的数据聚集在一起，便是要夯实账户基础。

从实践来看，一般是内外两个方面着手。对于本行客户，通过整合内部各类业务账户体系，实现“一个客户、一个账户”；同时，随着银行三类账户政策的实施，Ⅱ类户可通过简单绑定本行或他行银行卡开户，与第三方支付企业的账户开立过程如出一辙，银行业务拓展不再受制于本行客户规模，获客壁垒消除，银行业开始陆续上线开放式账户系统，接受其他银行用户的注册，为非本行客户提供金融服务。

之后，便是要探索互联网、大数据、人工智能等新科技与银行传统业务的融合，让信息创造价值。在实际应用中，商业银行也是围绕精准营销和风险防控两个角度来布局金融科技应用，建立智能营销模型和大数据风控模型。还有些银行专门成立了大数据与人工智能、云计算、区块链与生物识别等金融科技创新实验室，有的银行则上线了基于金融科技的智能投顾产品。

第三斧：以消费金融和支付实现业务端的突破

渠道整合和账户整合的最终目的是实现业务层面的突破，银行普遍选择了消费金融和支付两项业务。

消费金融贷款额度小，信息对称，更适合标准化的信贷服务，成为商业银行运用互联网与大数据建立风险控制模型、实现线上自助操作、业务自动处理、风险精准监控的最佳练兵场。

在消费金融上，一般有两个抓手：一是深挖信用卡场景，主打购车、账单、留学、教育、家装及循环透支和取现等业务，这对商业银行来讲是看家本领；二是推出主打消费的现金贷产品，借助低资金成本优势，以超低的利率切入市场，具有很强的市场震慑力（参见图2）。

再看看支付。2016年8月前后，扫码支付正式得到监管机构的“书面”认可，扫码付的“合规化”为银行布局线下扫码业务扫清了障碍。

从当前银行业的产品布局看，目前主要包括扫码付和收银台两类产品，前者主要依托于手机银行APP，与第三方支付扫码直接竞争；后者则是扫码付的聚合支付产品，本质上是一个收银台，与第三方支付扫码是合作关系。

依托对支付产品的布局，银行加快了对散落各处的缴费场景的整合，统一为便民生活场景，来提升用用户粘性。

奈何生产关系拖生产力的后腿

马克思主义辩证法认为，生产力决定生产关系，但条件转化后的生产关系居于主要矛盾，反过来影响生产力。就银行而言，互联网金融业务为生产力，制度机制为生产关系，便出现了明显的生产关系拖生产力后腿的问题。

何以证明？我们先看逻辑，再看例证。

逻辑上，不妨沿着拳头产品从线下到线上的迁移这条线进行推演。

产品主要作用于线下时，自然就加入了很多地域化的因素，每家分行都有很大的产品研发权和运营权，以便因地制宜，总行更多地只是进行统计、指导和督导。

拳头产品从线下到线上的迁移，一个根本的变化便是产品开始面向全国，从而必须由总行负责产品的开发和运营工作，分行的产品研发职能受到削弱，开始更多地朝着产品销售方转型。

随着分支机构职能的收窄，起码在互联网金融这条业务线上，总行的威权将大大增强，其责任也更为重大，产品竞争力的强弱全系于总行，或是一个团队中的几个人，或是一个部门中的几十个人。

既然如此，起码在互金这条线上，对总行职能部门的考核，便不能再采取大锅饭模式，否则业务便做不起来。而考核机制的变化自然会带动用人机制的变革，必须要能上能下，必须要优胜劣汰，起码管理者要能把业绩不好的员工调离核心岗位，否则市场化的考核机制便是一纸空谈。

对一个机构而言，考核机制和用人机制牵一发而动全身。如果要改变，自然不能局限于负责互金业务的一个团队或一个部门，而是要在总行所有职能部门推行才能根本上落地。而在所有职能部门推行，又谈何容易？

既然是谈何容易，我们沿着这条逻辑链条反向推导，会得出什么结论呢？

由于新的考核机制和用人机制在总行职能部门无法落地，在负责互金业务的部门便无法落地，大锅饭模式下，大家的工作积极性难以从根本上提升，响应速度滞后，产品创新速度便持续落后市场一个身位。

再来看看例证，来势汹汹的背后究竟有多大影响。

进入行业下半场后，互联网金融本质上便是数据金融，这一点银行业有着清醒的认识，事实上，很多银行都把“场景融合、数据洞察”、“打造金融生态系统”等视作互金业务的发展理念。理念是很棒的，但因为生产关系影响了生产力，行动上是远远落后于理念的。

银行业渠道整合和账户整合的成绩如何就不说了，毕竟大家缺乏切身体会，主要看看其主推的几项业务吧。

先看看场景上的努力和成就。银联主推、银行站台、手机厂商配合的各种手机Pay，在2015年底推出的时候也曾豪情万丈，承载着上述各方在线下场景分一杯羹的愿望，甚至一度引发了NFC与扫码付孰优孰劣的争论。然而一年过去了，手机Pay依旧小众，连对收银员的使用培训都未到位，而扫码付正式得到监管层的认可，在争夺线下支付市场的战斗接近尾声的时候，各大银行又纷纷推出自己的扫码付产品，究竟能不能抓住尾巴还未可知。

随着场景金融概念的崛起，银行系的电商平台、信用卡商城开始重新“焕发”活力，毕竟为自家的支付、消费金融、信用卡分期等产品提供了场景。但问问各位，有谁在购物的时候真的会选择银行系的商城呢？

再看看数据整合上的进展。看大数据的能力不能看其官方宣传，要从产品上着手，尤其是各大银行力推的消费贷产品。在宣传上，都是快速授信、实时审批、实时提款，但绝大多数用户的使用体验只有三个字——没额度。

针对此事，各种垂直网站上有很多吐槽，集中于几个点：在该行有房贷，没额度；在该行有高额度信用卡，没额度；在该行有房贷+信用卡+公积金，没额度。哪些人才有额度呢？要么是公务员或事业单位员工，要么是该行的代发薪用户。吐槽的人是不是有信用污点呢？不见得。以笔者自身来看，征信报告没瑕疵，在房贷行的消费贷产品中，也是没额度。

从这个角度看，很多银行在消费贷款上的大数据能力可能仅限于代发薪数据的整合，连信用卡消费数据、转账数据等都没有有效利用，显然还差得远。

综上，不难看出，特定情境下，生产关系拖生产力的后腿，此言不虚。

请注意潜在的“灰犀牛”风险

经过上面的分析，可以看出，当前银行业的互联网金融转型，像极了步履缓慢的大象。因为体型大，所以走路带风，看上去来势汹汹；因为步伐慢，所以感觉上显得敦厚可爱，似乎少了很多威胁。

但问题在于，银行业的互联网化转型会不会成为互金行业的灰犀牛事件（与黑天鹅事件相对应，比喻大概率且影响巨大的潜在危机）？很有可能！

先看概率，银行业互联网化的成功转型是否是大概率事件？笔者认为是的。虽然受“生产关系”的牵制，转型速度有点慢，但毕竟转型才是趋势，几千家法人银行机构或者说二十余家上市银行中，总会有成功突破限制的银行，率先转型成功，从而带动更多的银行改变。

一旦成功转型，对互金行业是否影响巨大呢？当然是！要轻视步伐缓慢的大象，一旦被踩到，非死即伤。