选拔伟大CEO，只需4个步骤

董事会应时刻保证公司有多个可以替换CEO的候选人，并在突发继任危机之前，确保继任者名单已经拟好。但在交接过程到节骨眼上时，有能力选出优秀CEO的董事会都会把名单放在一旁。他们先要了解该职位当前和未来的要求，聚焦对公司成败起关键作用的重要能力。所得结论并非是一长串任何CEO都应有的领导者特质，也不是仅仅一项要求。他们会总结出两到三种密切相关的能力；这些能力是下一任领导者取得成功的必要条件，也是董事会确定最终人选的决定因素，所以我称之为“关键点（pivot）”。

每家公司的情况各异，每个CEO职位的关键点也不同。根据CEO的具体任期，确定正确的关键点十分重要。以零售业为例。如今，传统零售商需要有能力与杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）和亚马逊对抗的领袖。他们的关键点应包括专注于端到端（end-to-end，从客户需求端出发，到满足客户需求端去）消费者体验的能力、对数字创新（如实体店内部地理位置追踪技术和数字驱动型物流）的深刻了解，以及改变零售生态系统（由商家和快递服务构成）的能力。相较之下，传统娱乐公司对CEO的要求则是有能力收集数字知识产权，创建并带领团队用流式传播和算法来武装自己，并在人员和资源方面进行必要的改革。

能够选择正确CEO的董事在找到关键点之前，会做大量工作。他们花时间去全面了解公司当前面临的挑战，以及外部环境正在发生的变化。他们通过阅览分析报告，与内部员工聊天和咨询外部专家，拓展自己的思维。他们的调查在深度和广度上都高于普通董事会成员。他们并非忽视组织的复杂性和矛盾，而是深入问题，推断出解决问题必需的技能和能力。他们不断重复这一流程，直到找到正确的组合。

我们看一下传媒公司Capital Cities/ABC前CEO汤姆·墨菲（Tom Murphy）和已故强生前CEO吉姆·伯克（Jim Burke）于1993年推选郭士纳执掌IBM的例子。IBM当时正走向衰落，即将离任的CEO已经准备宣告公司破产。IBM董事墨菲和伯克用了一个月时间，拜访公司在世界各地的客户和行业专家，听他们讲自己的问题，从而进一步了解清楚外部情况。基于调查结果，两人确定，公司的问题更多出在业务上，而非在技术层面。虽然他们没排除技术行业的CEO候选人，但他们看到，技术公司的经验并非最重要的因素。IBM的董事寻找的关键点是，具有商业头脑、以客户为导向，同时能够让大型组织更果断和可靠。

最终他们找到了曾帮助美国运通公司（AmericanExpress）保持利润连续增长10年的营销奇才郭士纳。郭士纳在上任几周内就诊断出了IBM的问题。主机业务尚能维持，只不过成本结构臃肿低效，定价也不准确（因为公司没有为产品定价安排合适人选）。IBM无须拆分业务；相反，公司能够为客户提供访问多种产品的单一接入点，这本身就是一种竞争优势。郭士纳之前的东家美国运通是IBM的老客户，所以他早就知道IBM的优势。他还看到，IBM必须从硬件领域转向软件和服务业务，和竞争对手的产品实现兼容，并精简机构，使公司行政运作更高效。郭士纳行动迅速。到1994年时，公司利润暴涨，从亏损80亿美元到净赚30亿美元，股价也在不到3年的时间内翻1倍。公司业绩每年都在提升，创造了巨大价值。IBM再次成为美国商界和全球技术领域的领袖。

苹果通过阐明关键点，也在20世纪90年代遭遇挫折后重回正轨。在选择CEO时，苹果的首席董事埃德·伍拉德（EdWoolard）开始思考这个职位到底有什么关键要求。公司有灵魂——卓尔不群的品牌，以及一大群死忠粉（虽然公司正在衰落）。苹果产品更高端，价格也高，而且易于使用和设计美观的特点备受客户喜爱。

伍拉德发现了关键点：苹果的新CEO要有天分，创造出消费者想要的、高度差异化的体验。CEO必须做创新者和颠覆传统规则的人。经过深思熟虑，苹果公司的董事会觉得乔布斯最符合要求。我们都知道请回乔布斯的决定取得了什么效果。随后推出的iPhone和iPad都是轰动一时的创新产品，苹果也成为世界上最有价值的公司——其中部分原因是苹果首席董事找到了关键点。

2. 保持开放的态度

在草拟符合关键点的最终候选人名单时，专业的董事会成员应该保持开放的态度。另外，善于选择领导者的董事在审查候选人时会努力保持客观。他们对已经占据优势的候选人或CEO的推荐持怀疑态度。他们不认为，最合适的人选必须是内部人员或“空降兵”。如果为了做尽职调查的话（这一步须谨慎进行；猎头公司必须了解人才选择的关键点，避免找来杰出但缺乏特定能力的CEO），很多董事会就会委任猎头在最终候选人名单中添加几个外部人选。明智的董事在考虑外部CEO人选时，不会因为候选人声望很高，或曾在大公司工作，就有所偏向。

有时人们认为，只有直接向CEO汇报工作的高管才有希望当选下一任最高领袖。但善于选择CEO的董事愿意将选择范围扩大，考察比CEO低几个层级的高管。特别是在当今数字时代，多年积累的经验也许没有以前那么重要了，甚至会成为进行重要改革的绊脚石。

3. 寻找合适人选

CEO人选最后会锁定在几个候选人身上，每个人都将接受多次考核，而且都有机会成为出类拔萃的领导者。经验丰富的董事选择CEO时，会比多数人都更深入地了解每个候选人与关键点的匹配程度。他们为每个候选人构建完整且正确的画像后，不选择其中最优秀的领导者，而是找出最合适的人选。

当然，董事还要面试最终候选人，这是很多公司的常规流程，但从我的经验看，面试谈话的深度相差极大。提高深度的一个方法是利用公司机制，这种机制我曾看到某大型中西部保险公司的遴选委员会使用过。该委员会确定关键点后，最终锁定了两位内部候选人和3位外部候选人。6位委员会成员随后专门空出一周时间面试这些候选人。他们分成两组，每组每次大概用一个半小时面试一个候选人。

团队成员每次结束面试后都会讨论，而且两个团队在每周末前会对比彼此的看法。每个团队深入谈论的问题都不一样，但得到的结论却惊人地相似。所有董事都认为，某位来自公司外的候选人在带领公司进入新领域这个话题上，提出了富有创意的想法，但他们不确定他是否有相应的执行力。他们还认为，另一位候选人习惯通过收购实现扩张，完全没有有机增长的经验。

这个遴选委员会成员对候选人的认知越深刻，就越不肯定哪一位候选人能够带领公司成功。他们一直在寻找一位能将业务扩展到相邻细分市场的领导者，但通过面试，他们发现公司在本领域内还有增长的空间。于是委员会在周末之前，拒绝了所有候选人，包括曾得到一些委员会成员支持的内部人员。他们重新定义了关键点。公司的猎头重新寻找人才，随后又推荐了两位外部候选人。委员会重启小组面试流程，发现了新的最高职位竞选人。董事会同意雇用他，而这位新CEO之后的表现十分优异。

最重要的是，每个董事会成员都必须对CEO的选择感到满意。背景调查也很重要，而且优秀的董事都会亲自调查。杜邦前CEO杰克·科洛尔（Jack Krol）曾协助董事会雇用10多位CEO。他喜欢找到候选人以前的上级，向他们咨询候选人曾经的工作成果，以及帮助他人成长的故事。

4. 包容缺点

战略、规划或金融背景的CEO在人际交往或运营方面的技能较差。相较之下，擅长数字技术的领导者可能缺乏金融知识。" data-original="http://news.12reads.cn/wp-content/uploads/2017/04/w3qbzaaj3he.jpg" />

每个CEO都有不足之处。候选人的怪癖和缺点一般在审查流程就会暴露，但明智的选择者一旦做出决定，就会包容对方的缺点。妥协是不可避免的。比如很多来自战略、规划或金融背景的CEO在人际交往或运营方面的技能较差。相较之下，擅长数字技术的领导者可能缺乏金融知识。

某全球最大技术公司之一的董事寻找新CEO时，从20 名候选人中挑选出两位实力强劲的人选：一名是懂技术，而且曾成功管理成本和利润中心的内部高管；另一名是在两家非技术公司有过杰出表现的CEO。接下来问题出现了：如果这位CEO当选，他有足够的专业知识和灵敏的直觉，去做改变命运的决策嘛？如果内部高管当选，从来没有当过CEO的他，有能力胜任更高的职位吗？董事会成员赌这位深谙技术的候选人能够担负新职责，而事实表明，他们的选择是对的。

选择CEO是整个董事会的责任，而选择领导整个过程的董事也很关键。如果让错的人担任领导者，你可能遇到很多问题。你要将眼光转向那些赢得同事信任和尊重的人。他们往往是委员会或董事会主席，也可能已经是领导所有董事的人。他们还有很大可能是有商业头脑和坚定价值观的前任CEO。这些人带领整个猎才行动，可以说是顺理成章，而他们的同事也会欣然接受。

其他董事会成员可以通过提问和发表评论，增加遴选过程的客观性，而优秀的猎才领导者会欢迎他们发表意见。现任CEO也有责任建立骨干高管队伍，让董事会能够从中选出新领导者，同时也要帮助董事进一步了解这些高管以及本公司。

CEO的选择不可能没有风险，结果也要过一段时间才能看到。但如果有决定权的人能够关注关键点，不偏向特定候选人，既愿意深入了解候选人的强项，也能够包容他们的缺点，那么就不会掉进常见陷阱，正确选择的几率也会提高。

拉姆· 查兰（Ram Charan）|文拉姆· 查兰是CEO和董事会的商业咨询顾问，兼任多个董事会的董事职位。刘筱薇|译 刘铮筝|校 李全伟|编辑本文有删节，

本文作者：微信公众号哈佛商业评论