这家中国超市要对标Costco，难度在哪？

2月21日，天风商社刘章明团队和同行受邀参加了永辉超市的一个沟通交流会，交流的重点自然是免不了跟马云去年提及、今年大力推动的“新零售”有关，原本因为电商崛起而被细节的传统零售行业，忽然又变成了香饽饽，这种过山车式的体验，自是甘苦自知。

这个交流会跟大多数的交流会流程并无二致，先是永辉超市创始人兼董事长张轩松做了一个分享，接着是问答环节，最后，跟着永辉参观了他们的线下店铺。不过为了更好地阅读体验，我们把分享的内容原汁原味地呈现出来，精简、编辑后发出。

先是永辉超市的董事长张轩松做了一个主题演讲：

永辉要做三件事

永辉这么多年是坚持自己的发展，核心是抓住顾客的根，此外这两年我们也在体制改革上力求做出新意，目前做的比较好的包括员工效率的提高和团队的年轻化。我们看重供应链，如果商品的供应链能解决，未来互联网科技就能够接轨。

永辉要做三件事：

第一件事是供应链延伸

未来会把特别具有核心技术、核心竞争力的优质产品打造成我们的核心品类。我们希望有1000只单品是由我们控制源头，希望近千只单品供应链能够垂直采购，我们强调全球直采、品牌定制、品质定制。

第二是提高效率

未来的竞争是效率的竞争，未来不管是线上购买还是门店购买，考量的核心是成本和整个流程的优化。效率上我们想做两件事情：

第一是流程优化问题，提高内部管理层效率，强调后期人员训练；

第二是食品品类的优化，繁杂的品类不利于员工的管理，而且也不利于培养我们的核心商品。

食品快消类我们希望做快，生鲜我们现在有能力标准化到源头。即源头的品牌化和标准化。如果生鲜食品都在品类优化，那么我们整个的效率都会提高，库存周转率也会提升，为我们品牌自主和达曼的深度合作就打下了良好的基础。

还有就是人的效率的提升，人多效率就很难提高。要提高人的效率，那就是让员工变成合伙人。因为最终做事的是年轻人、合伙人，他们如果能够自主的提高效率，效率就提高了。

机构改革的下一步，我们的店长都不会是高层任命的，基本就是员工7人一组，选一个人，这样依次到店长，到大区的平台。如果我们能把人的效率激活了，事情就做好了。不管是分拆还是自组，我们希望员工分成一万个小组，6+1七人一组，这样就把大店变小了，整个体制就活了。

现在市场并未转好，更加残酷，要想走出来效率要提高。如果永辉能够全球定制，服务到家，那么科技互联网的应用就出来了，当然我们还会寻找更优、更具有科技性的公司进行合作，但是坚持一点：生鲜快消必须永辉主导、永辉控股。非控股就不做了，我们认为我们有能力自己走出来。

最后一个是客户管理

现在80后、90后成为市场的主流，他们需要品质化、标准化的商品，同时他们希望消费体验和到家服务相结合，服务需要转型。客户的转型要求我们必须调整商品结构，优化品类。

我们希望产品采购到源头去，根据大数据采购销售，能够帮助顾客优选商品。我们通过和达曼的合作，全球定制产品。达曼有3个核心技术：

一是，12000家工厂的数据，专注于自主品牌的设计和建设；

二是，货架管理，整个货架的先进性美国要强过中国；

三是，体验营销，推广新品优势显著。

永辉投资达曼一方面，告诉大家供应链要转型，因为年轻化顾客，对于商品的全球化、地区化要求更高。永辉希望通过自己试点，带动中国零售业整个行业的一个转型。另一方面，全球定制，服务到家的趋势下，我们希望重构商品的品质、商品的产地、商品的流通方式。和达曼合作，我们会全面引入体验营销，改善门店陈列。

超级物种是永辉转向新型消费群体。从鲑鱼工坊、麦子工坊到盒牛工坊，未来我们还会有沙拉工坊代表永辉对于品质生活的追求。

原来的销售体系已经不符合市场的方向，如果我们在深加工、标准化这一块提升，餐饮会更加年轻时尚，更符合年轻人的需求，对接新的消费市场。超级物种这个店，是跟年轻人交流的一个窗口，全球定制的商品会在超级物种里和大家互动，消费者可以吃到全球定制，经过数据筛选的商品，我们希望消费者在永辉生活线上购买，通过年轻人这一特定的群体突破发展瓶颈。

未来超级物种发展核心应该还是往CBD走，从一二线城市CBD开始，再往三四线城市走。超级物种的餐饮很难做，但是全球直采和合伙人制度会使得它顺利发展。现在国家政策也非常好，送货到家服务由餐厅来解决。

原来永辉门店是有食堂的，但是从下一家店将没有食堂。门店有一个标准化的餐厅，员工可以在餐厅吃，而餐厅也可以对接饿了么、美团外卖等。我们希望通过供应链建设、效率提高和客户的转型来推动绿色永辉、科技永辉的发展。

从阿里、京东和永辉的发展来看，每个时代都有很强的竞争。早前永辉和家乐福竞争，到现在和阿里、京东资本型科技型企业竞争，竞争都很激烈。

因为生鲜是高频的消费，阿里、京东都把生鲜快消作为核心业务来发展，这样对于永辉压力很大。阿里掌握了金融支付工具和大数据，但是它手下企业太多。京东完全自主经营，核心业务自己在做。苏宁应该是战略型。

新零售还是要思考零售的本质，食品零售企业要思考我们的零售技能还在不在，我们自己的源头，供应链掌控能力还行不行，我们的员工是不是更年轻化，更有激情的去创造价值。零售行业一定会存在巨无霸，但是每个企业选择的路线不一样。我们要定义我们是什么样的企业，永辉这么多年一直倡导共享合伙人体制。

一方面，我们对标什么企业。我们对标华为，成为分享型的企业。华为是共享的工业类企业，我们能不能对标成为充分共享的农业类企业。我们学习它先进经验和分享的理念。

另一方面，我们商业行为对标什么企业？Costco做的很好。它的单品过亿，通过整合整个供应链，锁定优质客户来解决效率问题。它并不是靠并购很多公司发展起来的，它是把常态化商品做到极致。永辉能不能把商业模式推动到Costco这个模式，优化自己的供应链，是我们思考的一个方向。

最后，我们想成为怎么的企业？永辉要成为平台式的企业，共享式的企业。数以万个小组的合伙人成为永辉的合伙人。我们团队在年轻化，我们赋予他们是永辉的合伙人，而不是永辉的打工仔，分工很明确。

超级物种的每个品类都有很好的竞争力，都能够成为独立的物种，未来每个物种都会与年轻人去合作。我们成为科技型企业应该通过供应链建设、团队年轻化、科技应用来实现，最终围绕的是客户的服务。我们每个工坊未来都会往物种方向走，每个物种自主组合。

永辉想对标美国Costco

永辉对标什么样的企业，想成为什么的企业？

第一，我们把团队共享放在第一位。

第二，我们真正能够解决餐桌污染，实现从源头到餐桌一体化，做到全球的商品，通过数据分析，到达中国每一个客户家中，我们成为强供应链的、强产业链的企业。

第三，我们不追求激进的规模，根据自己的能力匹配最佳发展规模。目前公司有130亿的现金，很多人在会问要不要拿过去做并购，公司认为要做。但公司不会因为重视规模而去盲目扩张，这个要系统地考量，关键是钱要用好用对路。我们会从新型门店的创立，全球供应链的培育角度考虑，相信一定会把这些资金用好。公司最近在搞品类优化，需要把几万只单品优化到一万多，这需要很强的供应链管理能力。

我们在很多方面都在转型，大家较关注新业务板块中的超级物种，新型模式和餐饮这类标准化很高的模式，公司一直采取合伙人模式，如将20份股权拆分出来给100多人。永辉不缺钱，但是却和今日资本进行合作，正是因为他们对消费市场和科技企业的理解很先进，跟他们合作可以更快和科技企业接轨，使永辉的发展更贴近创新的时代。

公司在食品加工中央工厂方面和海外有过一些合作，想学习对方的先进理念，一个是常规的零售产品，另外一个是线上的产品一定要标准化，这是公司的一个框架。

另外一个框架是公司想对标美国Costco公司。目前合肥的工厂已经开出来，正在谈陕西的工厂。

公司一直做农业产业方面的事情，是菜篮子工程，受到政府支持。未来先期会服务政府企事业单位食堂，然后再考虑向2B扩展。公司进行从采购源头到中心标准化的改造同时，也希望会有下一步新业务推出。

公司食品中央工厂的建设去年投入了几千万，虽然拖累业绩，但是属于基础投入，可以增强公司核心。公司在资金使用这块还是有优势的，不会像别人那样融了资金去乱折腾。很多问题会归结为要规模还是要核心。

永辉未来的四个板块

第一个是实体，有红标+绿标店，未来红标会逐渐绿标化，绿标更有优势，能够引领消费转型。公司将门店看做跟顾客建立关系的重要窗口，一个县城会开一家店，未来期望2600个城市每城都有一个店。

第二个，永辉云创，其中两个业态分别是超级物种和社区会员店，后者最初叫社区服务中心，作为生活管家服务周边的消费者。这一块公司一年要投几千万，建后台、建体系。

第三个板块是B2B，先和政府合作做餐饮，未来会推出来商业化，对标美国西斯科。

第四个板块是金融板块，永辉的金融板块是为了支持核心业务，把系统的供应链资源建好，做好服务前端的工作。

投资华东银行主要解决两个问题，首先是支付，我们希望未来给客户发的卡是信用卡，向没有现金的支付方向发展。公司希望能和2000万个家庭形成很好的关系，依托银行的功能解决给客户授信的问题，希望能成为他们的生活管家。这个银行的定位为持有金融牌照的科技公司，团队的定位就是支付和财富管理，其中支付主要和永辉进行合作。

永辉投资银行不是普通的投资增值，而是希望推动更快解决全球资产和全球品质定制模式，包括对百联、中百等的投资，公司的思路就是不要为了一般的投资增值去投资。对于零售行业的转型升级，比如现在最主要的新零售，公司的核心就是做好自己，我们的客户需要什么，我们就做什么样的转型，去和客户接轨。

还有一个我们要讲的效率。商业的本质是创造价值，不是通过资本把别人挤出市场后，再提价。任何事物都是物极必反，盛极必衰，不要想着竞争对手消灭掉。只有存在竞争对手，我们才会发展。超级物种是通过充分进化，竞争生存下来的物种。我们一直走的是竞争和合作。

董秘张经仪补充道：未来5年我们的发展战略，就做三件事：

①成为食品供应链的公司（要求较高，目标基本达到国际现在零售的水平）

②成为龙头共享平台（对我们高级的管理层，包括职业经理人都是事业合伙人，员工是岗位合伙人。还有一个很重要的是，我们的合作伙伴，包括供应商、金融、IT都是以融合共享的理念去做）

③流程优化，而三件事的核心战略是成本控制战略。现在我们规模超过500亿了，在向1000亿的道路上在前进，每降低一个点的成本那就是5个亿的净利润。

永辉和阿里没可比性，但是也不需要去比

下面是问答环节的内容：

Q：谈一下未来对于新零售、线上线下融合方面的想法？

A：就像刚刚说的永辉5年就做三件事。首先，供应链建设是非常复杂的事情。供应链做不好其他都做不好。其次，如果人的积极性和组织架构不能适应新形势的变化和发展，整体都不会做好。过去我们是垂直化管理，总裁、副总裁一路垂直下来，后来就扁平化，但是不能是简单的矩阵型，要按平台来做，因为在平台上会产生很多物种。

2013年以来我们一直在说互联网，永辉认为线上线下今后一定是融合的，不是割裂的。但是一个技术一旦成熟后，就失去了领先性。互联网技术在中国是成熟的，在世界上是领先的，一个技术突破是可以的，但是要带动全产业的发展，那是一个比较大的课题，对于企业的人员结构、组织架构、知识层面完全不一样，要结合企业自身去做。

从永辉来看，这几年慢慢在做，今天的超级物种仅仅是永辉的一小块，它涵盖了我们所有的想法，可以归纳总结超级物种是怎么回事。但是对于永辉这么大的盘子，超级物种不能涵盖所有东西，需要反复去悟。

我们创始人两兄弟从2001年创立永辉第一天开始，他们就做农改超，把供应链搬过来，解决食品安全问题，一开始大家可能没感觉，但是坚持做下来，就会发现生鲜就是在做供应链。3年前我们老总不做CEO，去搞创新，精品店、会员店、超级物种都是在一系列变化当中产生，当然背后还有很多东西。它的自主性，6+6模式，门店拆成小店，一个小店6个人，自主形成一个领头人，最后一个人淘汰。6个组重新组合成一个群，最后一个淘汰。就是不停这样运作，把整个架构扁平化了。

超级物种仅仅是一个小小的果子，不能代表全部，但是我们可以看到未来一棵树的长成，长出无数的果子，整个企业发展逻辑就是这样。

Q：未来永辉创新的这些果子主要是在永辉云创里种植和发展吗？

A：云创担负了永辉创新的重要职能。而创新风险很大，股权分配上永辉没必要占比百分百，让员工占比多点，既能激发员工积极性，也是创新的特殊模式。在永辉内部，云创就是创新的组织。

Q：公司要全球采购和定制，对接年轻客户，如何知道年轻人喜欢什么？

A：大数据时代，可以通过对消费数据提炼来做到，公司平均每天有200多万的消费者，而其中有很多都是年轻人。永辉在北京、上海、深圳都有店，再到成都、重庆、河北、四川，从一级到五级，包括很偏远的县城都有门店。

Q：公司现在门店的升级、选品都是根据以往数据做出的吗？

A：采购体系改革，原来是采购为主，现在永辉门店都有合伙人，通过数据库、人才库，让这些人参与商品选择。这样首先解决了前面打仗的人才知道要什么东西的问题，另外也防止我们采购人员的不了解以及产生灰色地带。

Q：我们和线上平台未来可能会融合么？

A：首先，阿里是国家级的企业并且在思考向全球化发展，永辉和阿里没可比性。但是也不需要去比，永辉会想自己要成为什么样的企业，今天公司很自信，因为能在一百个城市有门店。

这取决于三个要素：首先是品牌和资金，有品牌能够获取马太效应；第二个是供应链，解决供应链就不会受束缚；第三个是永辉的合伙人体制，能够解决内部问题。

供应链的体系要有基础的流量，就像打仗，核心是前面在打仗，后面的补给要跟得上，公司这个能力正在形成。从布局来看，永辉已经不是区域性的企业了，从福建做完后到重庆做，第三站是北京，北京做完再到中部，永辉的目标就是做全国性的企业。这些做完后，我们就开始做全球定制的橄榄油、巧克力、面包、坚果等。

Q：大家可能更多会关注实体的方面，云创的扩张计划如何？2B市场可能很大，模式较多，能否展开谈一下？

A： 超级物种今年目标是确保24家，地点以城中心为主导。2B这块已经明确进入公司重要战略方向，基础条件已经形成，团队需要再深化一下，会对核心业务、核心板块进行系统投入。不管是供应链、全球采购、还是门店等实际上都是串联在一起、每一块环环相接。

Q：那永辉对于新业态成本是怎么控制的，CBD商圈扩张能否实现盈亏平衡？如何保持顾客对超级物种的新鲜度？

A：永辉完全有能力维持超级物种的品质，这就依赖于我们强大的全球供应链。而对于刚性成本，包括租金成本和人力资源成本，超级物种的合伙人制度、品牌影响力在这方面不成问题。目前超级物种租金是300元/平方/月，而超级物种更重要的是窗口作用，这种业态的扩张不会是通过亏损实现的，盈亏平衡肯定是没有问题的。

Q：上海会员店和彩食鲜仍未找到恰当的模式，如何平衡这两块业务的盈利？

A：会员店这个模式是创新的，有着更深的共享和服务的理念在里面。这个店的核心不是店里在卖的东西，而是在对接全球定制，以及和达曼合作的思考。我们下一步会在供应链源头合作上去思考。通过这个端口，把最适合周边消费半径的人要的东西服务到家。

会员店去年应该有大几千万的投入，云创80-100多个人在做后台科技。前面任何一个商业模式都有一个试水，优化的过程。

不管做不做B2B，永辉都要做彩食鲜，是前端标准化的问题，是长尾的问题。标准化一部分在源头，一部分在中心。后台越复杂，前台越简单，我们希望控制人员不变，那后台就要复杂。通过科技的设计，大数据的分析，调整结构性，实现门店的标准化。

彩食鲜并不需要很长的培植期，为什么去年有好几十万，是因为去年北京运作过程中和韩国人合作时间有延误，而重庆刚刚起步需要磨合，福建也在投入建设。

我觉得各个板块都不会有烧钱式的投入，我们都过了平衡期。各个工坊已经有两三年沉淀才有了超级物种这个项目，现在刚刚开始，需要一点时间，方向是对的。

Q：会员店和超级物种会不会有重合？

A：有的会员店可能会放一到两个物种进去。会员店更多的倾向于服务中心，体验中心。但是我们会根据社区定位，考虑是放入盒牛工坊还是鲑鱼工坊或者是麦子工坊、沙拉工坊，这样的话结构就活了。而且物种都是年轻团队复杂，选拔优秀员工参与新店的合作，这样就把储备力量分到店中间去。最终这种会员店也好，超级物种也好，我们会往平台式走。我们想着力构筑永辉生活这个自主平台，我们不是想成为别人的一个物种，而是想做自己的一个平台。

Q：永辉生鲜直采比例目标？

A：尽快实现全品类直采比例不少于30%。

Q：生鲜这块目前会不会更高？更快推进？

A：我觉得都会尽快推进。财务的重点在于能不能把供应链做成产业链，我们财务系统所有后台都在往前板走、往智能化走。我们组织架构未来一定不是任命制的，也没有权威制的，一个是循环轮岗，一个是华为的自主制。目前永辉整体运行正常，我们希望在大市场波动的时候下，最快地突破自己，实现裂变式的发展。

所以我们要先把路修好，不管是从人流到物流、到科技应用、到品牌、到资金都要谋划好，才能往前走，我对公司还是很有信心的。实际上大环境并不是很好，都是在讲概念，真正能产生很好效应的并不多。各个地区扩张过程中，关停门店、输血型扩张基本没用。永辉会积极分红，我们希望是每年都能分红，每年都保持持续的增长。

超级物种门店参观、调研

超级物种概况：位于福州温泉公园与五四路之间，涵盖鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊、麦子工坊、酒吧（咏悦会）、静候花开花艺馆、果蔬区和超市区。内外共设有200-300个座位，堂内可以看见加工区，透明化很强。每个工坊可单独结算，也可到自动结付区结算。支付方式有银行卡、微信、支付宝（不接受现金结付，通过引导10%客户会购买永辉卡消费）。客群以家庭、朋友聚餐居多。客流高峰时间为 11：00-13：00、 18：00-20：00，回头客目前以附近居民居多。超级物种保证食材最新鲜，让消费者体验到物超所值，性价比高。

鲑鱼工坊：全部进口，1月1日开业至今是1090只（一天30多只），没有卖完当天报损（占比不足1%）。

盒牛工坊：牛排全部澳大利亚进口，根据牛的部位分割，价格是市场上最便宜的，每一份收10元加工费（送一份沙拉），店内加工食用占比近80%。明星产品是波士顿龙虾，海鲜每天到货；生鲜区域：进口占比50%；

麦子工坊：主营面包和饮料；蔬菜当天售罄率在80%左右。

合伙人制度：每个工坊独立，按利润提成。人员统一招聘，分到不同工坊运营，各种成本算到各个工坊最后利润进行分成。进货都由每个工坊各自负责。因为没有仓库不能囤货，每天都要进货。目前超级物种的供应链与公司共享，依托在第二集群，未来超级物种会具备单独的供应链。

外送：超级物种是永辉生活APP平台的线下体验店，为未来做好线上做准备。外卖目前只覆盖半径1km范围内，订单目前较少，没有专职的配送员工，由员工免费配送（给员工每单10元奖励，只有成本没有收入），以后可能会和饿了么等第三方APP合作。盈利情况方面，自1月1日开业至今，单月基本达到盈亏平衡。