2017进击时刻

在这异常艰难的时刻，依然有企业在寻找，在奔腾，在萧瑟的寒风中探寻新的方向。中国制造该往何处去？时代在呼唤怎样的品牌？新技术还会打开什么边界？我们的生活还将沿何种路径演变？

我们但愿这些企业能给予你勇气，更给予你信念。相信经济的力量、商业的力量、资本的力量、新技术的力量和组织变革的力量，正在重新塑造中国乃至世界商业版图。相信一块看得见的新大陆正在崛起。

以此为起点，每一个成功都是十数年甚至数十年坚持的看见。

美的关键一战

通过收购产业巨头，加快占领技术研发制高点，整合全球资源，中国制造有可能在新一轮全球制造业变局中占据先机。

美的终于走出漂亮的胜负手。

2017年1月6日晚间，美的集团发布公告称，公司完成要约收购库卡集团股份的交割工作，并已全部支付完毕本次要约收购涉及的款项。收购交割完成后，美的通过境外全资子公司MECCA合计持有库卡集团3 760.57万股股份，约占库卡集团已发行股本的94.55%，这也是近年中国公司规模最大的海外收购交易之一。

拥有百年历史的库卡公司是全球主要的工业机器人生产厂商之一。库卡同时也是全球领先的机器人、自动化设备及解决方案供应商，专注于工业机器人制造、自动化控制系统两大业务。

美的对收购库卡股权给出了4点理由：

1.深入全面布局机器人产业，与库卡集团将联合开拓广阔的中国机器人市场；

2.库卡将帮助美的进一步升级生产制造与系统自动化，成为中国制造业先进生产的典范。公司与库卡合作将促进行业一流的自动化制造解决方案向全国一般工业企业推广，并拓展B2B产业空间；

3.美的子公司安得物流将极大受益于库卡集团子公司瑞士格领先的物流设备和系统解决方案，提升物流效率，拓展第三方物流业务；

4.与库卡集团将共同发掘服务机器人的巨大市场，提供更加丰富多样化、专业化的服务机器人产品。

综合而言，对于美的来说，库卡的核心优势在于机器人综合制造实力强、下游应用经验丰富。收购库卡，将成为其布局机器人领域最关键的一步。而从深层次来讲，随着近几年工业技术的发展，用机器人代替人工已经逐渐成为制造领域里的趋势之一，美的可凭借库卡在工业机器人和自动化生产领域的技术优势，提升生产效率，加快智能制造转型落地。

事实上，2014年，美的集团就提出了“智慧家居+智能制造”的双智战略，推动“以用户为中心的”的战略转型。

布局智能机器人是美的“双智战略”的重要组成部分。2015年，美的成立机器人业务部门，加快布局节奏。2015年8月5日，美的与安川电机合资成立了两家机器人公司，分别生产工业机器人和服务机器人。2016年3月份，美的收购安徽埃夫特17.8%的股权，后者从事工业机器人设计、研发、制造与系统应用，是奇瑞汽车生产线的主要设计与开发者。显然，收购德国库卡仍然是美的“双智战略”的延续。

从长远来看，机器人产业不仅成为美的“双智战略”的强力支撑，还有可能成为美的在家电之外的第二大支柱产业和未来的方向。通过并购，手握库卡、安川、埃夫特三张王牌，打通从研发设计、生产制造、系统解决方案到服务应用整个机器人产业链，美的将在三五年内跻身全球机器人产业前列。

显然，美的试图通过战略驱动，打开更大的成长空间。

2016年，美的以1384.41亿元的年营业收入跻身《财富》全球500强中第481位，成功创造了中国家电行业新的历史。按照美的集团董事长方洪波的设想，到2017年，美的年营收规模将突破2000亿元，成为全球白色家电前三位的具备全球竞争力的国际化企业集团。

环顾全球经济趋势和产业格局，中国有实力的制造企业，应该加快占领技术研发制高点的步伐，整合全球资源和市场、人才、技术，在新一轮全球制造业变局中成为领导者。

富士康：产业链上的奋斗

文/悦 涛

成本竞争力、技术研发能力、上下游连接能力以及大规模作战的系统能力，恰好是当前中国制造业应该修炼的“内功”。

富士康有一百多万员工，但很难用一句话形容这家企业。

很多人对富士康的认知还是低端的血汗工厂，觉得这样的“低端企业”赶紧离开中国，中国经济就能更快地“腾笼换鸟”，华丽升级。然而他们不知道，富士康或许是中国改革开放以来工业化最扎实的成果。

在全民炒泡沫讲故事的环境里，中国实体产业真正有机会升级的，是富士康这样有积累、有资源、有生态连接能力的“传统企业”，而不是那些追逐风口的“新兴产业”。

连续十几年里，富士康霸占中国出口第一（占出口总额约5%），旗下企业分居几个大省出口第一。2015年，富士康母公司鸿海集团总收入约4.5万亿新台币，约等于9700亿人民币，是华为、腾讯、阿里、百度四家顶级IT企业同年营收总和4870亿元的两倍。

尽管鸿海的利润率偏低，但稳定性却强于它的上游。不管哪家企业的消费电子终端做得好，都要跟鸿海做生产端的生意。诺基亚和摩托罗拉曾经是富士康的大客户，现在它们淡出了消费市场，富士康更强大了，甚至回过头把诺基亚功能机给收了。

亨利•福特曾说：没有人能管理100万人。富士康在5年前员工总数超过百万人，是人类有史以来第一家百万员工的工业企业，是工业流水线登峰造极的产物，但其反应速度、效率，都不亚于小企业。

事实上，全球40%的消费电子产品，由富士康制造。郭台铭在一次采访中说：“圣诞节在美国最畅销的前10个产品，有7个是富士康做的。”

一位日本制造业人士评价：“快速、廉价、质优，如此完美的代工企业绝无仅有。照这样下去，它会发展到什么程度？”如今，日本电子巨头夏普被富士康收入囊中，随之而来的是夏普在手机、液晶、太阳能领域的大量核心专利。富士康收购夏普之后，立刻帮夏普成立知识产权管理公司。这是富士康眼中最重要的资产。

富士康早在2008年就在为今天布局专利。富士康的知识产权部门名称是智权管理部，旗下有500多人的团队，运营富士康数万件专利。2013年到2014年，谷歌连续向富士康购买了通信技术、显示器、可穿戴设备的专利，因为不买这些专利，谷歌就没法切入硬件领域。

2011年鸿海集团获美国专利量居全球第九，而华为直到2014年才首次进入50强榜单。反观中国大部分叱咤国内的品牌企业，由于没有足够的专利授权，在国际上寸步难行，动辄成被告。

互联网巨头阿里、腾讯抢着跟富士康合作。2015年3月，郭台铭、马化腾和郑州和谐汽车共同签署“互联网+智能电动车平台”协议；之前，富士康和腾讯已共同投资创建电动车公司Future Mobility；2015年10月阿里云和富士康共同发起“淘富成真”项目，开放富士康世界级的设计、研发、专利、供应链、智造等能力，数千名富士康工程师进驻云栖小镇，为创业者提供全链路创新创业服务；2016年8月，腾讯和富士康牵头参与印度通讯应用商Hike的新一轮投资。

富士康还进行了疯狂的产业布局。

与中国最大电信数据公司世纪互联战略合作；1.2亿美元参股滴滴出行；面向中国大陆地区推出了电商平台“富连网”，专门出售自己生产的电子产品；设立了6家金融服务公司，为全球电子产业供应链提供贷款及其他金融服务，并计划在5年内上市；与芯片巨头ARM公司联合在深圳设立半导体开发和设计中心……

郭台铭说：“我们在搭建一个平台，可以帮非常多的中小企业、创业者。他们卖东西的时候，甚至都不需要自己的IT部门，我们可以帮助整体解决。”

郭台铭想做的，可以简单形容为制造业供应链的系统开发商、集成商、渠道商。富士康是中国改革开放工业史里集约性最强、链条最长、规模最大的集成者，上与顶级品牌商连接，下与千万中小企业连接。

中国制造要转向中国创造，不是要淘汰富士康，而是让它在中国的土地里开放化、平台化、智能化。因为任何产业升级都要建立在已有的产业链生态、技术研发积累和上下游连接能力上。凭空是飞不起来的。

巨头去哪里，中小企业集群就会生长在哪里。实体企业讲究生长环境和可持续能力，泡沫盛行，劳动和创造投入就贬值，他们只会把创造性资产布局在适宜生长的土壤里。所以，不要让富士康跑了。

欢迎来到摩登时代

如何找到更加年轻的用户群，以适应移动互联网、快时尚、二次元共生之下的市场变化，是传统品牌激发活力，“老树发新芽”的关键。

电音缭绕着全场，邓紫棋、许魏洲等年轻人气歌手登台，gogoboi 和Dipsy迪西等社交网络当红时尚博主也参与其中—老牌服饰品牌太平鸟跨界办起了“鸟人音乐会”。

在传统服装品牌纷纷关店的颓势之下，2017年1月初，太平鸟成为今年第一家登陆A股主板市场的服饰企业。

太平鸟上市的金锣声中，“年轻化”是最重要的关键词。太平鸟作为一家成立已20年的公司，品牌老化，亟待拥抱年轻消费者。

首先，太平鸟从原有成熟品牌线出发，进一步从细分领域去发展年轻化新品牌，以“老带新”的方式帮助新品牌成长。

—其以定位为时尚人群的PEACEBIRD WOMEN和PEACEBIRD MEN品牌为核心，再根据年龄、市场、风格的细分，扩大第二圈层。

比如太平鸟扩张出了定位在18-25岁日韩系少女人群的乐町，童装Mini Peace，以及相比乐町而言，更加狂野的欧美风格女装Material Girl，让品牌结构形成梯队式发展。同时，这些子品牌背后的设计师团队由平均年龄在25-30岁的年轻人组成，他们更懂得年轻消费者，更明白其需求点。

相比于70、80后，逐渐成为主力消费人群的泛90后，更加追求个性化、娱乐化，对于市场潮流信息更加敏感。不单是品牌定位的靠拢，企业需要用潮流好玩，具有娱乐性的方式，来跟年轻消费者进行互动，才能真正“俘获”他们。

在“鸟人音乐会”开票之前，太平鸟从杭州到宁波，将三江六岸的著名地标建筑户外大屏都包下来，打上“鸟人在哪里”的音乐节宣传广告，很快微博、朋友圈等社交平台都被此标语霸屏，吊足了时尚极客们的胃口。最后邓紫棋、许魏洲、热狗MC Hotdog等明星艺人的演出阵容一公布，鸟人音乐节千余张门票被电音拥趸们秒杀。

音乐与服饰的串联，太平鸟对时尚有了新的解读—时尚并非一成不变，时尚是跨行业的结合体。IP合作、直播、H5游戏、VR，再融合各类热点话题，太平鸟正在全方位地让消费者有娱乐化的购物体验。

比如，太平鸟借助迪士尼上海开园的热度，推出和迪士尼授权合作的系列服装，邀请时装创意人韩火火参与设计并亲自表演，结果产品大卖。这样的跨界合作，能够让太平鸟达到边界扩大化、吸引更多不同个性和品位的消费者的目的。

此外，太平鸟还通过直播，为用户带去产品设计理念、穿衣搭配、潮流趋势、产品细节等内容。在“鸟人音乐节”中，太平鸟电商女装通过天猫同步直播，将现场氛围传递给消费者，让她们在享受音乐的同时，可以收藏购买线上产品。

在泛娱乐化时代，每个企业都试图融入更多年轻元素、融入更多生活场景，吸引更多对时尚态度和生活方式有着相同价值判断的同类。

显然，现在的太平鸟，它在快时尚潮流中找到了同类—用“好玩”的方式切入年轻消费者，并以此构建出新的时尚圈层。其已在全国拥有近4 000家门店，2016年零售额已突破百亿元。

从局外人到领跑者

在已有巨头的市场，你如何与之竞争？新品类的生存之道不仅在于讨好用户，更是品质和品牌的重塑。

相关统计显示，每年中国人喝掉的啤酒是美国人的两倍。然而，虽然啤酒的生产与消费已经领先世界，但在中国，象征独特工艺的精酿才刚刚起步。这足以引得众多创业者掘金其中，熊猫精酿就是其中的佼佼者。

对于大型的工业啤酒企业而言，其经营的理念是开拓渠道，控制成本，产品“过得去”就行。与之相反，熊猫精酿从一开始就不惜成本去改善啤酒的品质。

熊猫精酿从澳洲和德国采购麦芽，用美国买来的啤酒花(600090,股吧)、比利时进口的酵母，酿出啤酒后原浆灌装。甚至于在发烧友们追求高苦度啤酒的时候，熊猫走访上百家蜂农，找到一款养蜂世家产的百花蜜，用来中和啤酒花的苦味。

除了在产品原料上坚持高水准外，熊猫精酿还将中国一些传统元素融入精酿啤酒。

比如，熊猫精酿在“蜂蜜艾尔”啤酒中添加了中国特有的蜜蜂—中华田园蜂采集的“百花蜜”；在“苦丁淡艾”啤酒中则添加了产自福建的苦丁茶，喝起来先苦后甘，略带清香。同时，其在酒瓶包装上融入水墨熊猫等中国传统文化符号。

如此高成本的啤酒新品类，想让消费者掏钱埋单并不容易。基于此，2014年，熊猫精酿在北京开设了一家“熊猫精酿文化旗舰店”，以体验店的形式来引流。

在旗舰店中，鲜啤发酵罐全部都设置在一个透明的房子里，供消费者们参观。顾客们既能在店中喝到精酿啤酒，又能看到精酿啤酒的发酵生产过程，体验到精酿文化。

另外，在店里除了能喝到十多种口味的熊猫精酿鲜啤外，还有大量小吃美食提供。在熊猫精酿看来，中国消费者习惯酒菜搭配，如果只是光有酒，那顾客到店的消费额会降低很多，于是熊猫精酿就与旗舰店所在地的特色小吃商家合作，针对不同的精酿啤酒搭配不同的美食小吃。

熊猫精酿旗舰店中搭配售卖十多款精酿啤酒，平均售价在20元左右，虽然这远远超出了普通啤酒的价格，但在其构建的消费场景中，顾客对于价格的敏感度将极大的降低。

目前，除北京外，熊猫精酿已在太原、长沙、青岛、成都等地开设了多家体验店。

在经过2年线下体验店引流顾客后，熊猫精酿开始生产瓶装酒，分销到酒吧和餐厅。目前，其销售渠道已经覆盖全国50座城市，年销售达万吨级别。熊猫精酿也因此获得了2 000万元投资。

现在，熊猫精酿已经不仅仅着眼于国内市场，更是将目光放在了欧美等市场。由于在海外市场自建销售渠道的高成本，熊猫精酿选择了更轻的“借道”模式，用其掌握的酿造配方，与美国、英国一些较为知名的精酿品牌联合研发酿造，在酒瓶标上双方的品牌，相互为对方背书，并直接借用国外品牌的销售渠道进行销售。

对于新品类来说，竞争者更多来自于已经成熟的临近品类，当规模、资金无法与之抗衡时，其品质和对用户的吸引力决定了其能否立足于市场。

重新连接用户

通过用户驱动产品的C2B模式，重构产销关系，为产品赋予赢得未来的竞争力。

乐纯酸奶从诞生开始就试图重新连接产品与用户的关系。

相比很多传统食品公司先关起门来研发一款产品，然后做广告，最后往商超渠道铺货这种自上而下的产销方式，乐纯则恰好相反，以自下而上的C2B方式，让用户来驱动产品的研发、传播和销售。

具体而言，乐纯主要采取了三种方式来实现C2B：

第一，完整公开酸奶的产品配方。乐纯将正式销售的产品工艺和配方全部公开，并整理成一篇篇干货发布在社交媒体平台。这样做的好处是让酸奶爱好者参与进来提意见，帮助乐纯优化配方。

第二，用户全程参与产品研发。乐纯每次研发新口味，都会邀请粉丝充当“小白鼠”试吃，并根据反馈意见对口味进行调整。比如，乐纯之前推出的一款榴莲酸奶，就是由用户之中的榴莲爱好者提议的，从研发到正式上市，经历了10次以上的试吃迭代，50位美食达人的建议反馈，整整200盒试验品测试。

第三，乐纯在奶源选择、定价、分量、包装设计、店铺选址等方面都让粉丝和用户参与决策，就连很多员工都是从粉丝中招募而来。

另外，乐纯内部还将所有用户进行了分类，分为了1%、9%、90%三个群体。1%是核心用户，具备很强的UGC能力；9%是分享型用户，不一定会参加研发，但会主动传播；90%是普通的大众消费用户。乐纯要做的是，深度连接1%，然后影响9%，通过9%再影响90%。

这样一来，产品的研发，传播和销售都通过用户的深度参与来完成，从而建立了一个可触碰、可拥有，与用户共同成长的品牌形象。对于用户来说，潜台词就是：“这是一款我们参与创造的酸奶，不喝它喝啥?”

乐纯创始人刘丹尼在设计核心运营体系时，试图将乐纯打造成一家用户驱动型消费品公司，根据用户的需求与喜好，不断开发酸奶之外的其他新品。

以乐纯新近推出的谷物零食为例，乐纯团队调研发现，有很多用户喜欢在吃酸奶的过程中搭配果干和谷物类零食。于是，乐纯在社交平台上发布了研发“吃不胖零食”的召集文。很快，乐纯就收到了6 000人加入研发的申请，其中不乏美食博主、营养师和资深吃货。最终，乐纯从中挑选了100多人进行实操性的产品研发。

因此，与传统快消品公司截然不同，乐纯的柔性供应链包含三步：1.用最有效的方式实时收集用户变化的需求；2.快速转化成产品；3.直接推送并服务终端用户。

用不同的产品来“吃”同一批人，乐纯从一个单品，到拥有多产品多品牌，关键在于它能持续满足40万用户不断变化的需求。凭借这种“用户思维”，乐纯发展迅速，2016年营收近1亿元，电商配送覆盖上百个城市。

反观近年来涌现的各种手工零食、DIY饼干、创意蛋糕等，大多停留在小打小闹，叫好不叫座的状态。究其原因，它们并没有找到一条满足用户需求，让社群变现的商业化路径。而乐纯的意义在于，它不断依靠用户来驱动产品创新，做成了一门可持续的零食生意。

生活方式进化指南

相比滴滴、Uber的共享出行模式，共享单车与其说是解决出行问题，不如说是提供了一种人与生活的连接方式。

2016年，新崛起的共享单车疯狂“吸金”，大约有20家从事共享单车业务的创业公司获得融资，其中市场份额前两位的ofo和摩拜单车，累计融资额都快速超过10亿元。然而，进入新的一年，投资人豪赌共享单车的疯狂戏码丝毫未减。

2017年1月，摩拜单车最新宣布，获得2.15亿美元D轮融资，这意味着，摩拜单车已经成为共享单车行业融资最多的公司。而这次D轮融资距离其上一轮融资仅仅过了三个月。 目前，摩拜单车用户量超过1000万，覆盖12个城市，而 ofo拥有用户也超过1000万，覆盖33个城市。

随着滴滴合并Uber，网约车大战告一段落，原本在外界看来，共享经济在出行领域格局已定。因此，共享单车突然站在风口上，确实出人意料。

究其原因：一线城市极高的流动性、人群密度以及城市功能分区，带来了巨大的通勤需求，虽然发达的公共交通基本满足了用户大部分的出行需求，但当用户的出行距离缩小到3千米以内时，公共交通很难覆盖到如此精细的路网区域。

“中国70%的出行需求会集中在3千米范围内”，滴滴此前披露的数据，2015年单均里程不足3.7千米，也在印证着这个观点。但这是一个滴滴远远无法满足的庞大市场需求，这为共享单车提供了生存和发展的土壤。

共享单车实际上是自行车的分时租赁，其特点是便捷、环保、便宜且适合短途，这些特性让人们将其视为解决“最后3千米”的利器，进而可以成为解决人们日常出行的交通工具。参与ofo投资的真格基金创始人徐小平，明确表达非常看好共享单车，认为其一定会彻底改变中国城市短途交通的现状。

事实上，除了交通出行，共享单车项目更大的意义在于“生活方式”。它包含了骑行运动、低碳环保、时尚和休闲四个方面的意义，倡导的是一种生活方式。因此，未来共享单车的破局之道绝不在于谁融资多少，而是谁能通过连接生活方式，建立自己的出行生态。

比如，携程投资摩拜单车，将为其深度接入城市生活和旅行的各个场景提供更多便利。正如携程董事会主席梁建章所言，“智能共享单车不仅是城市短途出行工具，更为那些希望亲近、探索城市各个角落的旅行者提供了最合适的工具。相信携程和摩拜可以合力为城市旅行者打造无缝衔接的城市短途出行体验。”

再比如，腾讯投资摩拜，看中的是“互联网+单车”符合其“连接一切”的理念，而华住集团投资摩拜，则是希望旗下数千万酒店会员与单车发生密切关联。

据统计，中国骑行人口近1亿，因此共享单车背后潜藏着待挖掘的空间，不仅可以与景区、酒店以及各种生活服务商开展合作，还可以搭载上下班、运动、社交等场景，共同制造一种时尚、健康的生活方式。

大数据永远不安分

数据本身不产生价值，分析和利用大数据对实际业务产生帮助才是关键。有了大数据，纷繁表象下的逻辑和规律变得清晰起来，商业的边界也随之重构。

大数据到底是什么，一个工具，一个技术，或者一个行业？在锐理数据这里，它首先是一件商品。

锐理数据目前在成都、青岛、昆明和重庆四个城市设有分公司。在它的数据库中，详尽地显示着这些城市每一个楼盘的景观设计、户型图片、飘窗台大小等静态细节，以及即时价格、销售量、库存等动态信息，甚至可以细致到每个月每种户型的销售量。比如一个区域中，套三户型一个月卖了150套，套二户型只卖了5套，套一和套四基本没有成交。

这些就是锐理的产品。而购买它们的是房地产开发企业—客户手持唯一密钥，登陆锐理的系统，就能看见无数跳动的信息，如实描述着房地产市场的面貌。而所需支付的价码，根据客户所需数据量大小，从几千元到几百万元不等。

房地产开发投资巨大，非常需要降低风险的手段，而锐理的大数据产品恰好能发挥这个作用。比如说，成都的一些开发商有意到宜宾、乐山、绵阳、甘孜等地区投资开发，但在没有获得相关数据时，很难知晓这些地方的房子到底好不好卖；而通过数据精准的分析则可以据此作出正确的投资决策，规避市场风险。

靠着售卖这些数据，锐理已经实现年营收4 000万元，纯利润达20%。

大数据不仅能够升级企业经营的方式，它还将商业运作的边界延伸到了社会运转体系中。

如今，社会公共安全问题日益凸显，尤其是在信息安全方面，电信诈骗、黑客通过技术手段盗取用户数据和资金等案件屡见不鲜。而杭州绿湾的大数据分析价值正是体现在为政府、企业与个人解决社会公共安全问题方面。

在与公安部门合作过程中，绿湾通过大数据关联关系挖掘技术，为有关部门从海量、多维数据中，快速找到线索，完成对犯罪嫌疑人及团伙的甄别、布控、抓捕过程中的情报挖掘工作。

它的业务还延伸到法院、央行、航空、工商的部门，通过海量数据分析、建模等大数据手段，为它们提供安全大数据服务。

绿湾推出的掌上110产品，则是一款服务于个人与社会公共安全的移动互联网应用，是在浙江公共安全技术研究院规划指导下，由杭州绿湾研发和运营。掌上110提供便捷挪车、违章查询、驾照查分、身份证验证、快速报警、安全出行等功能。目前，掌上110注册用户已超过700万名，每天平均挪车次数2万以上，全省违章查询次数日均20万次，年降低警力约600万人。

成立仅仅两年，杭州绿湾目前已成功获得B轮融资，市场估值超过20亿元。

锐理和绿湾的实践证明，大数据能够为我们照明那些曾经不为人知领域，发掘隐秘的宝藏。所以，商业领域无远弗届，现有的边界不过是我们暂时的局限。

一辆客车的世界观

通过建设完善的服务体系，宇通成功地把中国客车开到了世界各地。它的经验表明，产品思维的成功不易复制，把用户需求当作产品的起点和终点，才能把此地的成功带到彼处，延展经营地域的边界。

在国内外市场竞争加剧背景下，2016年宇通客车(600066,股吧)仍旧交出了一份出色的答卷。

—客车销量再创新高，达到70 988辆，连续14年蝉联中国大中型客车销售冠军，销量继续保持世界第一。海外市场的贡献不容小觑。

据统计，从2004年至今，宇通海外市场累计销售约4.5万辆大中型客车，占我国客车出口份额超过1/3，连续多年稳居行业首位。产品远销30多个国家和地区，成为国际客车市场上的主力军。

翻开宇通的全球版图，有一块区域会显得特别耀眼，那便是南美。十几年来，在这里宇通进行了一场以打造境外发展蓝本为目的的自我革命。

从2005年开始进入古巴市场，到目前为止宇通在古巴保有量超过6800辆。对于古巴而言，6800辆这个数字意味着宇通的市场占有率达到99%以上。

一直以来如何长期有效开拓并扎根海外市场对中国企业而言，都是一个重要挑战。

2006年时古巴市场共有1 000多辆宇通客车，但其中200多辆都陆续停驶了。不少刚刚行驶了一年多的客车在海洋性气候的作用下出现流黄水的现象，与行驶了5年仍然完好的欧洲品牌形成巨大反差，这给宇通客车在古巴的前景蒙上了一层阴影。

宇通分析后发现，其中有一个原因是当汽车过了质保期之后古巴的客户就没钱买配件了。

为了解决这一问题，宇通决定推出一项举措：提前告诉自己的客户，哪辆车要准备维修了、哪辆车何时要来保养了。与此同时，对当地员工考核时加入车辆的完好率、配件的可得率等指标。古巴是个缺钱的国家，宇通专门为此定下一个规则：允许他们赊销，没有上限。

也就是说，宇通将不再只是一家汽车生产、销售公司，还是一家汽车服务公司。现在的宇通古巴员工们，不仅帮助客户购买配件、走流程，还帮客户建立维修站、进行后续保养的全套流程安排。

凭借着领先于竞争对手的车辆配置和售后支持，宇通随后在乌拉圭市场也站稳了脚跟。自2011年起，委内瑞拉也开始集中采购宇通产品，在此阶段，年均销售量约1000台，服务网点也拓展至12家，并建有两个配件中心库、一个培训中心，服务工程师20余人。

宇通服务理念在此后还进行了一次升级。除了保障配件供应、维修及时、车辆完好之外，宇通还提出要满足客户非核心业务的能力，用自我的优势，实现客户的价值。比如帮助古巴构建客车的设计能力、技术能力，以及构建好的道路交通环境，帮助委内瑞拉建立公交后台，交通管理体系，甚至用全球资源满足欧洲客户对产品的技术要求及供货周期。

事实上，不只是南美，在法国、英国等欧洲国家，宇通客车的身影也随处可见。缺乏完整的服务体系以及对当地环境的认知，曾经让不少出海的中国企业饮恨，而宇通从产品制造商向服务商转变之后，在不同地域之间将成功复制，拓展了企业发展的物理边界。

内容如何成为区分人群的暗号

在一切产品内容化的趋势下，商家如何制造新流量的孵化阵地，打通变现的新渠道？

晚上，打开手机淘宝向下拉，你会看到一个三分钟的短剧，有食物，有故事：从充满家乡味道的鲅鱼水饺，到伊比亚火腿的“匠心”；从焦虑少女喝下一杯解乏香草，到四个身怀绝技的高人借美食叙旧消愁。

这一幕发生在2016年8月10日22：00，神秘的淘宝二楼打开大门，“一千零一夜”上线—一个在首页上全新开辟的高品质消费内容分发平台和入口。

淘宝二楼，做的是实打实的电商生意，用视频内容作为载体，把小众的产品卖出了爆款的成绩：2个小时，鲅鱼水饺卖掉近20万个，备货1200份的伊利比亚火腿瞬间售罄。

简单来说，手机淘宝正在通过内容为消费者搭建购物场景，并通过内容连接了人的情感。对于手机淘宝来说，理想的状态是，你一边被“一千零一夜”的小故事治愈，另一边，你毫不犹豫地下拉菜单，点击了“立即下单”。

随着电商大环境和用户消费习惯的改变，淘宝面临许多压力。在 2016 年 4 月的淘宝大学年会上，阿里提出了内容化、电商化的概念，认为无线时代有三个关键词，第一是碎片化，第二是个性化，第三是场景化。如果把这三点往下拆解，内容化和社区化是这三个关键词的重要解法。

以前的手机淘宝，是一个售卖商品的货架，商品摆正放好，靠流量来卖。之后，内容化成了手机淘宝的主要动作：针对消费媒体，手机淘宝推出了“淘宝头条”；针对精品商品和品质生活，推出了“有好货”；针对购物场景的指南，推出了“必买清单”；针对女性消费者，推出了“爱逛街”；结合当下最火热的直播，手机淘宝首页已经推出了视频直播的产品。

事实上，电商内容化的方式会让商品的购买转化率更高。所以淘宝二楼的定位是“消费内容分发平台”，一方面相当于一种导购方式，另一方面也能通过内容化的方式让一些小众商品浮现出来。

按照这样的思路，淘宝二楼以后会成为一个内容聚合的大平台。“一千零一夜”会陆续跟很多内容制作方合作，把淘宝当成一个大IP进行挖掘，然后做出内容，让消费者来观看。

手机淘宝做内容电商有天然的优势，1亿多人来到这个平台上，就是为了买东西，这是任何其他平台都没法相比的。在手机淘宝上，把内容和电商打通，顾客不需要做任何的跳转，下拉就可以直接购买。

“一千零一夜”显然具备这样打通的消费关联度，虽然在视频本身的内容呈现上，并没有任何的品牌露出，但在视频下方，有真实的淘宝商品故事。同时，点击“我要吃”按钮，就可以进入对应的主题营销活动，这里汇集的是美食专家、消费者、“吃小二”等多方角色挖掘出来的好商品。

阿里巴巴集团CEO张勇强调，“因为对人的关注，而对内容进行关注，进而关注内容当中所含商品元素，最后带来消费机会”。

从淘宝的电商内容化实践不难看出，“一切产品皆内容”正在成为趋势，毕竟，先看故事，再买东西，可能对于消费者的触动完全不同。

如果说2016年是电商内容化元年，那么2017年，必然迎来更大的爆发。

下半场，还有CEO吗?

文/刘怡君

“互联网平台+海量个人”正在成为共享经济时代，一种全新的、显著的组织景观。

曾经有人哀叹“这是管理学的冬天”，互联网所代表的新经济力量不断颠覆着每一个产业，原有的管理学经典准则也在不断失效。一场组织变革运动在企业界风起云涌，组织创新的探索步履不停，科技与决策联系得更为紧密，本土化改造也迎来了自己的时代机遇。

合伙人制、合弄制、大数据决策、中国管理模式等高频词汇搅动着企业界的神经，他们在拥抱新事物的同时，也通过实践去印证可行性。

合伙人制创新

很多企业都在尝试合伙人制的创新。阿里巴巴合伙人拥有人事控制权而非直接管理权，小米设置了独当一面的创始股东合伙人，万科的事业合伙人制度包含了持股计划、项目跟投和未来的生态链制度，海尔历经了十余年的从自主经营体、利共体到小微创客的持续变革。

在合伙人制不断得到推广和发展的同时，该制度的诸多陷阱也逐渐暴露，2016年的万宝之争更是将这一模式推向了风口浪尖。

当下公司治理的核心命题不再是“防止内部人控制”，而是“防止内部人失控”。为防止陷阱，各大企业采用了各具特色的激励与约束策略，沃尔玛、阿里巴巴、复星等企业对于激励强度、奖励周期、风险机制的拿捏都各有不同。

在组织已经变得越来越灵活和有机之时，人才的合伙关系已是大势所趋，而如何实现控制权平衡，稳定企业的长期利益，还需逐步地深入探索。

“合弄制”进中国

2016年，一种颠覆传统管理的新模式——“合弄制”已经从硅谷的Amazon、Google席卷到了中国的滴滴、百度。

在这场宣扬“炸掉CEO”战役中， CEO正式把管理权威转交给一个根据公司内部“宪法”成立的管理委员会，公司员工则重新自由组合成一个一个的小组。传统职位的职能被分解为一个个“角色”，部门被不同的圈子取代，经理的功能成为了圈子各自的“领导链” 。过去由“人及固定岗位”定义工作，转变为“围绕工作任务”来定义。

与欧美的合弄制最先由小公司试水不同，中国的互联网巨头成为第一批吃螃蟹的人，这反映了中国互联网公司谋求组织变革的决心，或许我们将从中看到不一样的火花和改造效果。

“缩小”大数据决策

除了理论模式创新，新科技与管理的结合也格外惹眼。大数据不仅颠覆了众多行业，还从企业高端化、差异化的决策工具，演化为常规化决策的必需品。

ZARA正在利用数据实现智慧供应链；麦当劳建立了全球化的数据仓库，模拟未来经营状况；阿里巴巴将阿里大数据赋能和服务于蚂蚁微贷、芝麻信用等新型商业模式；GE、徐工等制造企业正在利用其共享性、流动性、丰富性等特征推动产业升级；亚马逊、谷歌、苹果、脸书纷纷开疆辟土构建自己的数字生态系统。

不过，大数据之父维克托•舍恩伯格表示，过度解读大数据则会导致决策盲区。随着数据规模变得越来越庞大，完整的大数据更加难以被企业获取。片面的数据信息，不仅不能为企业决策提供帮助，反而会起到相反的误导。

舍恩伯格给出新对策：企业应对大数据的运用范围进行适当缩小，它的目的应限定为告知而不是解释。数据的真正魅力，恰恰产生于变“小”之后，因此管理与技术相互配合，才是让大数据参与企业商业决策的最优方法。

“中国管理模式”相对论

中西方管理实践一直存有较大差异，中国企业管理者普遍在职业化程度较低时，就产生了管理行为，他们对管理的常识性认知还有待深化。但是，今天中国企业所面对的管理问题开始逐步跟世界同步，员工的职业化程度进一步提高。同时，在新共享时代，组织形态的基础已被颠覆，新管理范式的出现已是大势所趋。

因此，阿里巴巴、华为、腾讯、海尔等企业在利用西方管理思想的同时，融入了自己的探析与创新，从而开辟出先进的商业模式，已经被世界瞩目。从某种角度而言，中国企业对于管理的探索日趋理性与成熟。

正如陈春花所说，中国最好的管理模式就在我们身边的企业当中，正等待我们发现和创造。