运用生命周期理论，进一步考虑企业的行业(产业)要素，将影响企业内外部要素集成到一个系统模型中，可以全面分析企业竞争优势获得的转型路径及创新方式。
运用生命周期理论，进一步考虑企业的行业(产业)要素，将影响企业内外部要素集成到一个系统模型中，可以全面分析企业竞争优势获得的转型路径及创新方式。
FS集团是大型农业产业化国家重点龙头企业，业务范围涵盖农副食品加工、仓储配送、商业批发零售等各个环节。近年来，由于自身竞争力不足，集团经济总量逐年萎缩，除了储运业务外，商品销售和产品销售的收入、利润都呈下降趋势。
综合企业有关因素，FS集团食品加工业务及其企业核心竞争力，已经进入生命周期的成熟、乃至衰退期阶段，物流仓储业务及其企业核心竞争力尚处在生命周期的孕育期或者成长期阶段，零售业务及其企业核心竞争力处于生命周期的成熟期阶段。本文将上述三个行业的有关态势情况分析整理如下表。
转型创新的路径与方式
考虑到企业的行业(产业)要素，同时考虑企业、产业的生命周期问题，可以构建一个竞争优势分析空间(如图)，我们将据此全面分析FS集团当前的生命周期阶段和在产业中的地位，明确其当前的竞争优势，寻找进一步的战略转型方向，选择相应的创新方式。
图中，将产业生命周期(产业景气)、企业生命周期划分为四个阶段、企业在行业中的地位分为弱、中、强，作为空间的三个变量，通过组合，可以得到共计4×4×3=48个状态点，每个点代表企业的竞争状态。当然，也可以将各变量更加细致地划分，更准确地描述企业状态。这里对于企业而言，产业景气变量是一个确定值。
1.处于核心能力成长期的物流业务
当前FS集团物流业务处于核心能力成长期阶段，企业核心能力基本形成，因此，企业应该充分利用现有的核心能力，强化、整合、扩大企业核心能力，适度进行多元化发展。
从物流产业生命周期阶段来看，在我国该产业处于成长阶段，恰逢企业也处在生命周期的成长阶段，在考虑行业地位时，在路径选择模型图中，用点B22表示当前FS集团物流业务的状态。无论从外部还是内部来看，当前都是物流业务最好的发展时刻，企业应该充分抓住这一独特的机遇，利用自身较强的核心能力，结合外部良好的发展环境，获取最大的租金回报，这个过程B22-B32是企业的财富积累阶段，企业将要发生内生性的转型。
具体在业务经营领域上，可沿物流行业价值链，向上下游延伸。集团的物流业务应该向产业链前后延伸，向前控制蔬菜、水产基地，向后走加工、包装、市内配送之路。
2.处于核心能力成熟期的零售、速冻、糕点业务
FS集团的零售业务目前不具备竞争优势，应当采取差异化竞争策略，在特定的市场谋求小块市场份额。超市零售业务目前市场竞争激烈，应努力建立和培养自己的竞争能力，等待时机谋求进一步的发展，实现从C13-C23，成为集团真正的金牛业务，为其他业务的发展提供现金流。
速冻、糕点业务处于C23位置，其中速冻食品业务市场前景较好，集团具备一定的发展条件，应该给予充分关注，冷冻食品加工业务要向集团消费市场和出口消费市场方向发展，企业需采取相应对策，充分发挥自身优势，增加出口份额;糕点业务具备竞争优势，应该扩大规模，进行业务提升，向品牌经营和技术创新方向发展。
3.接近核心能力衰退期的肉食、调味业务
集团的这些业务基本处于C33位置，需要根据不同的子业务采取不同的战略举措。
肉类加工和调味品制造业务，自身硬件资源上有优势，应当积极寻找外部投资者，进行战略合作。肉制品加工业务要向把握消费者需求方向发展，积极开发保健肉制品和低温肉制品。调味品业务，要向新型调味品、天然调味品、复合调味品和方便调料方向发展。
食品加工业务的战略目标是扭亏增盈，实现自身的良性循环，不再成为集团的包袱。其实现途径有两个，一是与集团批发零售等业务进行整合，在各个价值链环节上进行能力提升;二是通过出售的方式退出部分行业，换取现金等资源支持其他业务的战略转型创新。
转型创新的战略规划
通过FS集团各业务板块的综合评估，可以确定物流仓储业务为FS集团的战略业务，未来应采取扩张战略，加速发展，成为集团业务的龙头;同时有机整合食品加工业务和零售业务，形成对龙头业务的支持;食品加工业务中产品的优先级有差异性，其中速冻业务前景较好，在适当的时机可以采取扩张战略，肉制品、调味品和糕点业务采取业务提升战略或退出战略;零售业务的竞争力较弱，市场吸引力不大，建议目前采取维持战略，待自身竞争力提高后再伺机发展。
FS集团将其战略调整定位为转型创新战略，并制定了以下规划方案：
1.业务战略转型规划
战略之一 物流仓储业务为FS集团的战略业务，采取扩大战略，进行服务内容和领域的拓展，未来成长为集团的核心业务。
战略之二 商业零售业务为FS集团目前的核心业务，应加强能力的建立和培养，实行差异化经营，占据特定的市场份额，为集团提供更多的现金保障，等待时机图谋进一步发展。
战略之三 FS集团的食品加工业务群为目前的保留业务，应借助外部力量进行业务提升，实现扭亏为盈。
2.整体战略转型建议
第一阶段要狠抓管理，夯实基础，以资源整合，管理提升为主线，稳步推进改革，初步建立适应未来市场竞争的集团管理体系，实现集团管理模式大的转变。具体体现在：
通过内外资源、能力整合，引入外部战略合作者，实现内部转型;建立母子公司管理体系，完善法人治理结构，推行产权制度改革、人事制度改革、分配制度改革，实现企业制度创新。
第二阶段着眼未来，培养能力，培育各项业务发展所需的关键能力，形成竞争优势，创造利润，营造品牌，形成优势产业。在做精主业的同时，实现产业协同发展，并尝试进行资本运作。具体体现在：
由于能力的相对不足(冗余)，重点培育成本控制、市场营销组织管理、资本运作等能力，建立竞争力平台，并通过未来以物流为核心业务的运作，带动食品加工、批发零售等相关产业的发展，完善集团的产业链条，实现产业链前后端延伸转型下的协同效应，其中包括行业转型、多元化转型。
第三阶段的目标定位在稳步扩张，持续发展。借助资本市场整合外部资源，依托集团品牌与管理进行业务运营模式复制，向相关领域扩张，使集团实现持续发展，将集团发展成为国内知名的产业化龙头企业集团。本阶段重点寻找新的经济增长点，借助资本市场图谋大发展，具体体现在：
通过与金融业参股控股，构建金融性资本平台;通过业务创新，构建经营性资金运作平台;逐步建立资本运作平台，为集团新业务的选择与扩张建立基础，实现集团由经营型向资本运作型的战略转型。