零售业进入了微利时代，作为传统零售渠道的百货商场如何在日益激烈的竞争中生存、发展?
零售业进入了微利时代，作为传统零售渠道的百货商场如何在日益激烈的竞争中生存、发展?
百货店业态自1852年产生于法国巴黎以来，至今已有150多年的历史。到目前为止，百货商场在零售领域仍占有较大的份额。然而，随着人们消费习惯的变化、各种新型零售业态的出现以及国外大型零售企业的强势进入，百货业遇到了不少新情况和新问题。全国各地许多大型百货商场的倒闭和转业给目前的百货业敲响了警钟，进行企业组织形式、经营方式和管理模式的创新已势在必行。杭州银泰百货有限公司(以下简称“银泰百货”)就面临着这样的抉择。
困境中思创新
银泰百货于1998年11月16日正式开业。经历了短暂的“蜜月期”之后，银泰百货便陷入低谷，1999年全年销售收入仅为4.18亿元，无法实现盈亏平衡(盈亏平衡点是5亿元)，其主要原因是百货行业内竞争激烈和内部管理思路不清。
为改变这一局面，集团董事会于1999年9月引入职业管理者制度，这一重大举措的出台，让银泰百货焕发了生机，销售额和利润税收逐年增长(见下表)。2001年，商场每平方米销售额达到3.66万元/年。
在业绩出现好转的同时，银泰百货也意识到，公司目前的销售额已经接近顶峰，并开始受到规模的限制。因此，为适应百货业发展的大趋势，银泰百货进行了商业网点的建设，向外拓展经营空间。
2000年中国银泰投资公司收购了23%宁波华联的国有法人股，从而实现了对宁波华联的控股，并将其核心企业——宁波华联商厦整合为“宁波银泰百货”，成为浙江银泰百货有限公司的第一个连锁店。发展至今，宁波银泰已取得良好的经营业绩，2002年上半年实现销售收入2.3亿元，同比增长10.2%，其增长速度居于宁波同行业之首。2002年8月2日，银泰百货在以纯租赁模式成立宁波银泰·太平洋百货。9月1日，银泰百货以输出管理模式的方法接管杭州利星购物广场。银泰百货的连锁趋势初露端倪。
引入职业管理者制度
银泰百货属于民营企业，能够真正做到“产权清晰”和“机制灵活”,公司利用这一独特优势，大胆引入了职业管理者制度。职业管理者制度明确了企业所有者与经营者之间的权、责、利关系，放开了企业管理人员的手脚，银泰百货以引入职业管理者制度为契机，构建起一套科学、高效的内部管理模式，并由此推进公司全体员工的职业化进程。
公司从总经理到普通员工实行全员劳动合同制，合同期为一年，期满通过双向选择决定去留;内部实行扁平化管理，部门经理不设副职，全公司正式员工不到400人;对员工实行严格的动态管理，建立完善的绩效考核制度和激励措施。据不完全统计，2001年银泰百货有900多名营业员受到处罚，同时又有800多名员工获得奖励，60多名员工获得晋升;公司把食堂、储运、卫生等部门外包给社会专业公司;公司把与供应商、客户、上级部门之间的关系界定为简单明确的商业关系，免除了不必要的交际、接待费用，即使集团董事长来了也和员工一样吃盒饭，2000年1到10月公司的市内出租车费用总支出仅为160元。
市场定位恰当
从宏观环境来看，目前我国消费品市场总体上供大于求，零售业进入了微利时代，竞争日趋激烈。在银泰百货开业之前，杭州就已经是商场林立，市场趋于饱和状态，银泰百货之所以能够在如此激烈的竞争环境中生存并取得快速的发展，得益于其准确的市场定位。
银泰百货经过大量的市场调查和严格论证，依据市场状况和自身实力，将商品定位于中档偏高的档次，以年轻都市白领和新型家庭为主要消费群，走流行时尚路线。年轻都市白领和新型家庭是最有消费欲望和支付能力的消费者，且年轻人的消费需求体现了时尚、潮流的走向，这就决定了银泰百货必须时刻走在潮流的最前端以满足其主力消费者的需求。
实践表明，银泰百货的市场定位是比较成功的。据顾客调查显示，银泰百货2001年日平均客流量达3.5万人次，周末客流量达6万人次，比1999年增长60%。顾客群体显现出“三个70%”的特点，即30周岁以下顾客占70%以上，女性顾客占70%以上，杭州市消费者占70%以上。
及时捕捉商机
随着收入水平和消费水平的提高，居民的消费心理日趋成熟，消费行为更加理性，追求个性化成为现代消费者的一大特点，他们在商品品种、质量、价格、售后服务、购物环境等方面产生了更高层次的要求。银泰百货认识到，“谁能及时地满足市场的需求，谁就能在商战中立于不败之地。”为此，公司建立了一支业务精干的营销队伍，时刻活跃于杭州的大街小巷，捕捉消费者的需求信息和竞争对手的运营情况，为公司做出各种决策提供了最新的市场信息。
杭城某大型商场撤走了自己柜台上的孕妇装，银泰百货立刻觉察到这一信息所蕴涵的商机并在第一时间做出反应，公司在短时间内迅速增加了孕妇装的品牌，并在此基础上扩大了婴儿装专区，修建了适合0-3岁适龄儿童的哺乳室。通过这一系列的举措吸引了大批的孕妇和年轻父母，公司当年孕妇装及婴幼儿服饰的销量直线上升。
竞走式连锁经营战略
在外资抢进和内资联合割据中国零售市场的形势下，商业网点的建设是抢占市场的重要手段，连锁经营是大趋势，但连锁经营又不能是盲目扩张，连锁过程中必须解决发展的速度与质量的平衡问题。
针对这一问题，银泰百货于2001年8月提出了“竞走式连锁经营”的发展模式，区别于“走路”和“跑步”，强调“一只脚着地的同时保证速度不会放慢”，而且保证“不会被罚下场”，从而实现稳健中求速度、求效益，避免目前百货业普遍存在的资产负债率过高、资金压力大和财务费用高等问题，使企业能够健康、快速地成长。在这一发展思路的指引下，银泰集团在杭州和宁波获得了成功，其连锁店已达4家。
提高客户满意度
银泰百货非常重视客户关系管理，在客户资源管理过程中采取了多项人性化管理和创新举措。2001年3月份，公司制定了《银泰百货快速处理顾客投诉程序》，对各级员工处理投诉的职责、程序进行了明确的规定，如营业员有权处理顾客在购物后15日内的退货，减少处理的时间，提高效率和顾客的满意度。2002年7月，银泰百货与中国银行联合发行长城银泰联名卡，利用社会资源拓展顾客群体。公司开设了“咖啡教室”，不定期地举行各种形式的沙龙活动，探讨流行、时尚、实惠等热门话题。为了适应互联网迅猛发展的趋势，银泰百货还开通了自己的BBS论坛。