东方压铸的管理再造，以组织机构设置变革为先导，提出了机构设置不求大求全，也不与上级主管部门和外部相关单位简单对口，强调正确体现纵向的指挥、调度关系，正确规定横向的分工协作，有效地保证时序联系，大刀阔斧地进行了机构裁减。
1993年，长春东方有色压铸有限公司(以下简称“东方压铸”)完成转制后，员工以为转制就一定会带来企业的大发展。然而，直到
1997年10月尚未进入小批量生产。当时，原投入资金已消耗殆尽，职工工资已拖欠数月，工程技术人员纷纷要求调离。
1997年10月，淳于贤钊总经理到任后，对东方压铸进行企业管理再造。4年多的时间，使曾经濒临破产边缘的企业，不仅一举扭亏为盈，而且，产量、产值、销售收入等持续增长。东方压铸率先通过了德国奥迪公司的性能检测而成为其供货商，进入奥迪公司的全球采购网络。
变革组织机构
东方压铸的管理再造，以组织机构设置变革为先导，提出了机构设置不求大求全，也不与上级主管部门和外部相关单位简单对口，强调正确体现纵向的指挥、调度关系，正确规定横向的分工协作，有效地保证时序联系，大刀阔斧地进行了机构裁减。
为保证变革后的组织机构有效运转，提出了易于理解和记忆的指挥、调度原则，即“四讲四不讲”、“四听一统一”。所谓“四讲四不讲”，就是在履行职责时，不准敷衍塞责，不准推拖搪塞，要“讲主观不讲客观，讲内因不讲外因，讲自己不讲别人，讲效果不讲感情”。所谓“四听一统一”，就是在执行管理职能，完成管理任务时，“班组成员听班组长的，班组长和一般干部听主管中层的，中层干部听主管副总经理的，副总经理听总经理的。公司的一切活动都要统一到提高企业经济效益上来”。
推行激励机制
东方压铸的管理再造，以三项制度改革为切入点，体现了公正、公平原则，调动了全员的积极性。在人事用工制度方面，企业可以根据每个员工的能力和表现，调动职工的工作岗位，有权根据企业的需要和有关劳动法规自主招工，有权根据企业的实际和员工的表现，解除劳动合同。挂在车间栋梁上的一幅醒目大标语时刻提醒着每一个员工，“今天你不努力工作，明天你就得努力找工作”。
在干部选用制度方面，对中层干部，每年都要举行一次述职报告会，让职工代表进行民主测评。对测评末位的，给黄牌警告;连续两年处于末位的，让其下岗培训，培训期间只发生活费。下岗培训后，可以参加岗位竞选、竞聘。采用“送出去拔高，接回来岗位试用”的办法，激励青年上进。
在劳动人事分配制度方面，对不同性质的工作采用了不同的计酬方式。对生产岗位全部实行了与质量，安全等挂钩的计件工资制;对管理人员实行与计件工资挂钩制;对经营部实行销售大包干工资制;辅助人员实行效益工资制。
强化基础管理
东方压铸在管理再造中先抓好对管理者的管理，把领导班子的道德建设、廉政建设放到首要位置，提出“要求职工做到的，领导者首先做到”。在领导以身作则、员工全员参与的情况下，东方压铸将基础管理落到实处。比如，员工的行为标准化体现在不断完善的岗位责任制上。“纵向到底，横向到边，事事有人管，人人有专责”的岗位责任制，为每个上岗的人规定了该岗位的行为标准，使得不同岗位的人按各自的标准办事，按标准衡量自己的工作业绩，减少了盲目性。
在生产过程和产量、质量的标准化方面，公司率先通过了ISO9002质量保证体系认证，按照该体系的标准要求，从设计控制、采购、过程控制、检验和试验，直到服务和统计控制，都规定了相应的标准;率先通过的
VDA6.1质量保证体系认证，则规定了122项保证要素。此外，生产过程中的期限要求、物资消耗定额、工时定额等等，也都可以看成是相关的标准。
市场引导技改
为了用高标准要求自己，东方压铸特别注重捕捉主机厂改型换代信息，提前组织科研攻关和物质准备。公司与一汽—大众公司建立互联网，对市场需求的微小变化，也认真分析，快速做出反应。当得知一汽—大众要开发AudiA6轿车的信息后，立即盯上去，陆续抢先拿到了AudiA6轿车
11种压铸件的生产订单;后来，得知一汽-大众对捷达轿车即将换型，新车型为BOBAA4的信息，又深入了解到该车型与原车型相比，在多个方面都有更严格的质量要求，便决定在产品开发阶段就先投入自有流动资金购置世界上先进的软件。
在资金十分紧张的情况下，东方压铸千方百计筹措资金，不惜花大价钱，优选世界上最先进的机器装备，先后从美国、德国、意大利等国进口了先进设备。为保证产品内在质量，在原有一台
X光探伤机的基础上又购置一台;为把握
BORAA4所用压铸件在高变载荷下的受力情况，淘汰了老式的单一功能拉力试验机，购置了电液伺服动静试验机做动态试验。据初步估算，围绕一汽—大众新车开发，东方压铸已投入资金1800万元。