同事突然变上司，怎么再在一起好好玩耍？

表明新的关系

理想情况下，你的新上司会和你一起坐下来讨论，未来你们要如何共事。但如果他不主动，你就采取主动。告诉他，你明白现在情况不同了，你想找到新方式与他好好共事。苏顿在他的同事升为系主任时，主动这么做。他告诉那个同事：「你现在是我的上司了。作决定是你的职责，我不一定都认同你的决定，但我会照你的决定去做。」这么做的目标，是帮助你的同事接受他对你的新权威，并表明你信任他会做好这份工作。

瓦金斯补充说，即使是细微的讯号，也可能会有用，例如你可以说：「我很期待在你担任新职位之后和你一起工作。」这么说，你的上司就不会因为必须公开表示权力转变，而感到不自在。「你不要让他觉得，你不承认他的权威，所以他必须确立自己的权威。」

思考你能如何协助他

如果你之前也有参与争取你同事晋升的那个职位，你的自我可能受伤了。但重要的是，你要挺过去，并专注于你可以做些什么，来协助你的新上司获得成功。这对他是个重要时刻，他可能花费大量时间与精力，努力了解要如何才能在新职位上表现良好。瓦金斯指出，你应设身处地为他着想，试着预期他需要什么。「你愈了解上司面临的情况，对你愈有好处，」他说。苏顿同意，你的目标应该是支持你的「前同事主管」，帮助他「成长并担任好新的角色」。瓦金斯指出，你可以帮助他把事情安排妥当，塑造愿景、策略和目标，或自愿负责可帮助他在短时间内产生重大影响力的特别专案，瓦金斯说。记住也要有耐心。「新上司可能不会马上达到你前上司那样的水准，」瓦金斯说。「他需要时间学习才会进步。」

不要巴结上司，要告诉他真心话

苏顿在他的著作《好上司，坏上司》（Good Boss, Bad Boss）中指出，研究显示，当你成为经理人后，有两件事势必会发生：「人们开始奉承你，不再告诉你坏消息。」这两件事你都不要做，就会让自己显得与众不同。首先，要「聚焦于可为新上司和公司增加价值的互动，」瓦金斯建议。提供支持和资讯给新上司，但做法不要让人怀疑你是在「玩弄政治手法」。确保你的友好姿态是真诚而有意义的。第二，确立你是愿意实话实说的人，会说出员工关切的事情。苏顿说，「说真话会有点风险，但身为新上司以前的同事，说真话是你能做的最宝贵的事情之一。」即使是直接的、个人的回馈意见，也可以提出，他补充说，尤其如果新上司已经被晋升冲昏了头。「你有责任要把他们拉到一边，告诉他们要低调一点，尤其是在他们很傲慢、或造成不良后果时。」如果你的新上司发现你会对他坦率直言，他就更有可能征询你的意见。

如果你们的关系不稳固……

有时候，获得晋升的同事以前和你的关系并不好。但现在与他和睦相处，就显得特别重要。「如果新上司是你很不喜欢的人，甚至可能是会找你麻烦的人，」那么你该做两件事，苏顿说。首先，对他要「更好一点」。其次，透过你的人脉来为你说好话。「确认在你的团队中或外面有谁是你的盟友，而且可向新上司施压，要他对你好一点，」他建议。毕竟，无论你是否喜欢这个人，他现在和你的工作关系是最重要的。

要牢记的原则

该做：

• 公开承认你以前的同事现在是主管，你打算和他好好共事。
• 设身处地为他着想，设法了解要怎么做才能帮助他成功。
• 愿意让他知道你关切的事，并告知他坏消息，这么做可让你显得与众不同。

不该做：

• 不应认定你们的关系不会改变。它会改变，而且应该改变。
• 不应预期你会得到特殊待遇，只因你曾经和这个上司共事过。
• 不应巴结上司。许多人会这样做，但你的新上司会提防这种行为。

案例研究＃1：不要以为这是针对你个人，要信任新上司可胜任新职务

安吉特．古普塔（Ankit Gupta）在研究所的第一学期认识了艾克榭．寇塔利（Akshay Kothari）。他们有很多共同点：两人都来自创业的家庭背景（他们的父亲都经营自己的企业），自己也都有兴趣创业。「我们经常会面分享笔记，并谈论我们的创业构想，」安吉特回忆说。第二年，他们决定透过史丹福大学的「创业平台」（Stanford’s Launchpad）课程，合作开发一款新闻汇集应用程式（最后创造出Pulse News，现在是LinkedIn Pulse）。

起初，他们的角色简单且明确。「我们要做的就是写程式码，以及处理后勤事务，包括注册成立我们的公司，并在苹果公司的产品上推广这个程式。我是开发人员，所有其他事务都由艾克榭处理，」安吉特解释。然而，注册成立公司的文件，要求他们担任较正式的角色。「我们聊了两分钟，讨论由谁来扮演什么角色。很自然地，基于他做的工作，执行长由他担任，」他说。安吉特成为技术长。

他们没有明确讨论如何分工，但艾克榭处理外部事务如募款，安吉特则专注于程式码，他们共同决定产品策略。

安吉特完全信任艾克榭，但也承认很难接受自己愈来愈变成部属的角色。当彭博社（Bloomberg）一篇关于Pulse的文章只提到艾克榭，以及安吉特未被邀请参加艾克榭出席的执行长高峰会时，安吉特觉得很难过。很快地，艾克榭开始自行作决定，不听取安吉特的意见。「我们和亚马逊（Amazon）的电子书阅读器Kindle的第一个版本，有一个分销协议，Pulse会被预装在亚马逊所有的Kindle Fire平板电脑上，」安吉特回忆说。「直到这个协议签署后，我才知道这件事，然后我必须执行它。还有一些时候，我没有参与决策，他会说，「太迟了。我们必须向前迈进。」然而，安吉特提醒自己，艾克榭的做法是「为了公司的最大利益」。

他们两人最后把Pulse卖给了LinkedIn，但若他们没有那样做，「我们就必须更仔细注意未来要如何管理我们的角色，」安吉特说。「卖掉公司后，我们变得亲近多了。不再共事之后，我们相处起来容易多了。」

案例研究＃2：同情并谈论情况的改变

罗伯．麦葛洛悌（Rob McGrorty）目前是电子商务营运软体公司Webgility的营运暨产品总监，他在先前任职的公司里，曾与同事马克（不是真名）共同参与多项专案。他们有两年是同层级的同事，之后马克获得晋升，成为罗伯的上司。

他们都没有承认这个转变。「其实，当时的公司文化是漠视任何可能会造成冲突的人际关系变化，假装没有发生什么变化，」罗伯说。他现在了解那是错误的做法。马克成为「高压式主管」，很快就「采取高高在上的态度，发号施令」，这符合公司文化，但疏远了他以前的许多同事。罗伯基于「以前的同事关系和个人友谊」，试图对他「多同情，少挑衅」。「我可看出他受到的压力，以及他与同事互动的压力。」他解释说，「所以我设法帮助这位面对艰难处境的朋友。」但他认为，如果他们两人一开始就更坦率相待，他对马克会更有帮助。「坦率地讨论他的新职责与压力，我才能够给他更好的支持，」他说。

最后罗伯调到另一个小组，马克不再管理他。「随着时间流逝，我们在专业上分道扬镳，恢复较友好的个人关系，」他说。