企业战略选择：哪一种战略更适合你的企业？

战略选择：哪一种战略更适合你的企业？" width="488" height="260" srcset="https://news.12reads.cn/wp-content/uploads/2016/11/fw554.jpg 488w, https://news.12reads.cn/wp-content/uploads/2016/11/fw554-300x160.jpg 300w" sizes="(max-width: 488px) 100vw, 488px" />

不同的企业战略利用不同的竞争策略，在不同的经营领域追求不同的目标，因此在相同的环境下它们不可能同样奏效。在对企业战略做出选择时，管理者经常要面对的问题是：哪一种环境状况最有利于某种类型的战略取得成功呢？在本文中，我们将讨论某一种战略最适合某一特定环境条件的原因。

探索者战略的适用条件

探索者战略最适合不稳定的、快速变化的环境，这种环境的产生很可能是由于新技术的产生或顾客需求的变化，或者两种原因兼而有之。在这两种情况下，该行业通常处于生命周期的早期阶段，并且能给新的产品市场单元提供很多机会。行业结构通常不稳定，因为竞争者很少，而且随着新产品的推出和新市场的开发，相对市场份额也在快速变化。

因为最为成功的探索者强调开发新产品和新市场，所以它们通常都有某些强大的能力来提供大量的资源，常见的能力为如下两种：一是研发、产品r程，以及其他能识别新技术并将其转化为创新性产品的职能部门；二是市场凋研、营销和销售，这是识别和开发新的市场机会的必备职能。

然而，在一些例子中，尽管探索者业务单元拥有强大的产品开发和营销能力，但是随着产品市场单元的发展和新竞争者的涌入，其缺乏足够的资源来维持早期的领导地位。例如，迷你唐卡公司曾在许多保健和美容产品上都是市场领导者，比如Softsoap牌的液体香皂和Check-Up牌的抗菌牙膏。然而，随着像宝洁和高露洁这样的强大竞争对手的进入，它们利用比迷你唐卡公司多得多的广告和促销大力推出具有竞争力的品牌，迷你唐卡公司不得不改变战略，被迫沦为大型公司的特许生产商。

分析者战略的适用条件

分析者战略是一种混合物。一方面，分析者关心在一个或多个已建立的产品市场单元中，通过低成本、质量或服务差异化来保卫其高份额的市场地位。另一方面，它也必须关注新产品的开发，推出技术更先进的产品，来避免被竞争对手赶超，或被甩到新开发的应用细分市场之后。这种双重的关注使得分析者战略最适合那些处于良好发展中的行业，由于顾客需求和倾向的变化以及持续的技术创新，这类行业仍在经历成长和变化。

汽车制造业是一个典型的例子，竞争者相对较少而且明确，市场相对成熟，但是技术还在持续发展中。然而，近期汽车行业的市场环境发生了一些变化，比如燃油价格上涨，人们对汽车尾气排放引发全球气候变暖十分担忧等，都呼吁更高效和环保的技术。因此，包括丰田汽车、本田汽车和很多其他的汽车公司在内，都在不同的科技上投资了数十亿美元，以开发新一代的汽车，正如下面的案例中讨论的一样。

案例：汽车行业的分析者战略

截至2008年，丰田汽车已经销售30万辆普锐斯气电混合动力车。这一年，在天然气价格上涨、汽车尾气排放加速全球变暖的双重打击下，汽车行业的发展引起了越来越多的关注。而丰田汽车在应对市场变化中，处于优势地位。该公司的策略是，在短期内迅速扩大其混合动力产品，并大力投入研发以进一步提高其效率。两种新的混合动力车型，包括丰田旗下的豪华轿车品牌凌志，预定在2009年推向市场；将大约在同一时间推出的新版普锐斯，它将会更轻便、更省油。总而言之，假设全球经济能够从衰退中恢复，丰田汽车预计其气电混合动力车在21世纪10年代的全球销量将达到每年100万辆。

从长期来看，丰田汽车对插电式电动车寄予厚望。为此，丰田汽车已经创建了一个特殊的拥有100多名工程师和技术人员的电池研究部门。

本田汽车计划在短期内加强其混合产品，但也将推出拥有新清洁柴油发动机的大型车，包括讴歌在内的高端品牌。据称，这种发动机的燃油效率比天然气发动机高出25%以上。

从长远而言，本田汽车重点开发只排出水的液态氢燃料电池汽车。2008年，公司开始生产的FCXClanLy燃料电池模型比同类气体或混合动力汽车拥有更好的燃油效率，一罐氢气可以支持280公里的车程。虽然本田汽车计划剜21世纪10年代在日本和美国市场仅出租200个Claritys燃料电池，但其希望为10年内的火众市场推广打下坚实的技术基础。尽管一个Claritys燃料电池的生产成本在2008年估计是100万美元，但规模经济和生产经验带来的成本降低将对汽车市场的未来意义重大。

早在2003年时，汽车公司所面临的环境并不是如此黯淡，通用汽车力推其一款实验性电动汽车，但带来的是约10亿美元的亏损。这确实令人惊讶，通用汽车接下来将把未来的战略侧重于一种名为雪佛兰沃特(Chevrolet Volt)的插电式电动车。预计到2010年年底，该轿车在一个家庭电源插座充电六个小时后，在触发一个小型的汽油发动机给电泡充电前可以支撑40英里车程，而充电后则可延长约600公里的里程。由于这款率内的小型发动机除了运行一台发电机什么也不用做，所以该车有望100多英里只耗一加仑汽油。

通用汽车表示，沃特的价格将在3万-4.5万美元之间，每年给汽车充电的费用仅仅为300美元。然而，由于该技术具有很大的挑战性，同时通用汽车的财务状况相对不稳定，通用汽车在2010年能否坚持由低成本所保证的适当价格，还有待观察。

丰田汽车的时任总裁渡边捷昭宣布说：“不采取措施应对全球变暖和能源问题，有可能使我们的汽车业务没有前途。”有趣的是，被丰田、本田、通用和其他汽车公司奉行的许多新技术，都将被证明是解决汽车行业现存问题的最有效和最引人注目的途径。

丰田汽车和本田汽车的行动表明了分析者战略的一个问题：很少有业务单元能够在开发新产品的同时，能有足够的资源和能力使其对某一确定的核心业务单元的防御取得成功。两方面都成功事实上需要每一个职能部门贡献力量，但是很少有业务单元（或它们的母公司）拥有那样相对于竞争对手的整体优势。因此，分析者通常在新产品开发上的创新不如探索者，而且在对核心业务单元的防御上也许不如防御者获利多。

防御者战略的适用条件

只有当业务单元有值得防御的东西时，防御者战略才有意义。对一个处于相对成熟和稳定的行业中，且拥有一个或多个主要细分市场的有利份额的业务单元来说，防御者战略最为适用。一贯秉承全面质量管理的“持续改进”原则，大多数成功的防御者都实行流程改进、产品改进或产品线延伸来保护和加强它们已确立的地位。但是它们相对很少为基础研发或创新产品的开发提供资源。因此，防御者战略用于这样的行业中最为有效：基础技术不太复杂或基础技术已被很好地开发且在短期内不会发生戏剧性的变化。例如，Pillsbury公司的精制面点产品战略业务单元多年来一直遵循差异化防御者战略。该业务单元从发展良好的冷藏面点产品获得大量的利润，如Pillshury的Crescent卷和Grands饼干。但是这些年来，它在向同一产品线中引入更多新产品时，大多数都还是利用同样的基础罐装面点技术，如软面包条等。

差异化防御者

为了有效地通过差异化保护其地位，那螳对维持一个业务单元独特竞争优势至关重要的职能部门必须很强大。如果业务单元的差异化以出众的产品质量为基础，关键的职能部门就应当包括生产、流程工程、质量控制，也许还有开发改进产品的产品工程。因为有证据表明，优秀的产品质匿对业务单元的投资回报率（防御者的一个重要绩效指标）影响很大，所以努力保持和发展质量差异化非常有价值。

无论差异化的基础是什么，营销对有效地实施一个差异化防御战略都非常重要。追踪不断变化的顾客需求和竞争行动，通过促销和销售努力传达产品独特的优势以保持顾客的认知和忠诚，诸如这类营销活动都尤其重要。

低成本防御者

成功地实施低成本防御战略要求业务单元比竞争对手更有效率。因此，该业务单元必须在行业成氐阶段的早期就为该战略的实施打下扎实的基础。获得并维持最低的单位成本通常意味着业务单元必须在最初通过一些打折和促销活动的结合，争取到很大的销量，从而实现规模经济和经验积累。同时，这样的业务单元还必须为未来的增长投入更大的生产能力，并投资先进的设备来使生产成本最小化。除非得到母公司大量资源的支持或者与其他业务单元广泛地分享设备、技术和方案，否则这种低利润和高投入的组合是肯定会被禁止的。

低成本防御者为了提高效率还需要形成产品供应和跨顾客细分市场营销方案的标准化，从而获得规模效益。因此，这种战略通常在期望产品定制的细分市场上不如在像基础化学品、钢材和面粉这样的行业或像电动机、阀门这样的低技术元器件行业那么有效。

当低成本防御者将效率和低价格作为竞争战略的主要焦点时，需要牢记追求其他战略业务单元同样能高效率运作也非常重要，因为它们对实施这些战略非常必要。一些最有效的业务单元在降低成本的同时，也能改进产品和服务。而且随着网络使顾客比较不同供应商提供的替代产品的价格变得更简便。