冰河期经销商如何谋划过冬

2016年下半年就要结束了要到来了，经销商王姐却没有了往年的喜悦，作为南方某二级地市的快消品大商，原来年销售额一个亿以上，到这个时候总要完成年目标的50%—60%，甚至完成全年目标的70%—80%。而现在，全年目标的35%也没有达成，眼看佳节就要到来，出货量却没有明显好转。

王姐担心的还不只是销量和利润的下滑，关键是团队成员的工作斗志一天一天在下降。原来每到这个时候，业务员们都摩拳擦掌，晚上加班加点地送货，经常会有因为抢货争吵的事情发生，而现在货到了业务员都懒得理，还不断地有人离职。

百思不得其解的王姐希望我能给些意见。

经济下行见底，但有些行业仍会深蹲

我没有贸然地给王姐什么破局方法，而是先告诉了王姐一个不争的事实，那就是：2016年中国经济下行趋势虽然接近见底，但底部并不是我们想象的平整的L形，而是波浪似的，甚至有可能深蹲。什么行业最可能深蹲呢？就是原来的传统行业，譬如牛奶、饮料、水、饼干、火腿、方便面等行业。

1.如果火腿肠、方便面行业拿不出可以让消费者认可的绿色、健康或者明显的升级，恐怕这两个行业的下滑速度是惊人的，而且远远没有见底。

2.水行业会有级差区别。2元以上的水，尤其是可以添加新概念或者足够营养的原产地的水还是呈上升趋势；2元以下的水基本上处于特价促销，平缓不增速且下滑趋势明显。

3.牛奶、饮品理论上是消费的大趋势，甚至有专家会说什么“牛奶天天喝，强壮中国人”，事实却是，植物蛋白取代动物蛋白等都抑制不住消费需求的放缓。你到超市去看看，什么在天天搞特价就清楚了；到经销商的库房看看，什么产品堆积如山就明白了。

平稳度过当下的四个工作要点

是不是每个快消品行业都在下滑呢？也不是。我们看到伊利的安慕希、光明的莫斯利安、进口的纯牛奶都在呈上升趋势，脉动、海之言等销量增速明显。作为上承厂家、下接终端的经销商朋友们该如何做呢？我认为经销商要想安全度过这个阶段，并可以在下一个繁荣到来之际笑傲江湖的话，要从以下四个方面着手：

1.深度梳理产品。经销商首先要对手头的产品进行深度梳理，哪些是金牛产品，哪些是明星产品，哪些是瘦狗产品，哪些是问题产品，结合每个产品定出不同的方案，瘦狗产品此时一定要坚决舍弃。

2.摸清厂家方向。梳理完产品后，确定留下来的产品及时和厂家对接，看厂家的态度和行动，如果厂家正在大力度投入此产品，或者厂家对此产品寄予厚望是厂家的明星产品，经销商就要拿出相应的对策，也即以后商贸公司战略的方向。

3.做好团队布局。确定好了产品，摸清了厂家的方向，经销商就该对自己的团队进行布局。是否需要合并，是否需要加大人员投入，在哪方面加大，做到人岗匹配，绩效最大化，在经济下行期，一切的核心是绩效（也即业绩），抛开业绩谈绩效是空谈。

4.确定战略战术。班子搭起来了，战略定了，就该考虑如何运用合理的战术启动市场，营造旺销氛围了。

经销商把以上工作都做到了位，不敢说一定会有多大的收获，但只要市场上还有挣钱的经销商，那一定就是你的商贸公司。未来经济恢复了、增长了，笑傲江湖的一定是提前谋划的你。

梳理产品，断臂自救

任何一款产品都是经销商通过真金白银进来的，任何一个产品都可以比作经销商的孩子，只不过有些经销商“重男轻女”而已，或者说和学校老师一样总是喜欢学习好的学生，即使这个学生身上毛病多一点，但只要学习好，老师都可以忽略不计。

各位经销商朋友想一下自己是不是这样：只要是利润高，销量好的产品，厂家即使要求严格一些，或者说更苛刻一些，我们总是可以说服自己一直坚持做下去；相反，一个产品厂家服务很好，客情也好，利润也好，但就是没有销量，你会怎么办？长此以往我们也会失去信心，直至自我淘汰。

在经济上行期，我们还可以养一些看起来很好的产品，虽然短期没有任何效益，但在今天经济通缩的时代，各位还是现实一点，尽快将这些产品汰换，否则它牵制的不只是你的资金、库房、网络，更重要的是团队的信心。

经销商该如何梳理产品呢？下面我就把如何区分问题产品、明星产品、金牛产品和瘦狗产品给大家展开捋一下。

问题产品：

一般来说产品从上市到消失都会经历导入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。只是各个产品的区间长短可能会不同，甚至很大一部分产品都没有经历成长期、成熟期就直接进入衰退期消失了。如何判断一个产品会在导入期会直接进入衰退期呢，一般有以下几个特征：

1.一线企业跨行做产品。譬如可口可乐是碳酸饮料公认的老大，跨行做牛奶，厂家只不过想撇点油而已。为了顺利把产品推向市场，往往会加以比竞品（特指目前行业前三位产品）更优惠的政策，游说经销商打款进货，结局呢？这个画面大家一定似曾相识，谁的库房里都会放着一些不动销但看着各方面都很好的产品。我给各位提个醒，这种产品不是不能做，但在经济通缩期绝对不能做，要直接梳理掉。如雷军所言，站在风口（经济上行期），猪都会飞起来，而现在是风力下降的时刻，飞不起来还可能会砸到人。

2.二、三线企业推出引领新品类产品，案例有格瓦斯。我们都知道秋林格瓦斯很好喝，而且引进较早，但最后呢？品类没有做起来，让娃哈哈撇了很多油。为什么会这样？原因是秋林在其根据地市场没有稳扎稳打，在得到第一桶金后还停留在宣传的低空层次，没有占据宣传的制高点，抓住机会，反而让娃哈哈抢了先机。试想，如果你接了秋林格瓦斯类似的产品，结果会是什么？

3.小品牌的跟风产品。每年糖酒会上我们都会看到很多跟风产品的出现。因为大牌只有那么几个，所以在品类里更多的是跟风品牌。（仿冒、擦边球产品不在分析之列）

梳理：以上产品要及时梳理出来，坚决进行汰换，若此时不断臂恐日后遭殃。

明星产品：

经销商手里哪些又是明星产品呢？明星产品也有一些特征可供参考：

1.产品形成了稳定动销且呈上升趋势（时间持续半年以上）；

2.各渠道利润分配合理，终端商乐于推荐，终端老板会肯定地说这个产品不错，有稳定的消费人群购买；

3.厂家的条件逐步变得苛刻，比如开始收保证金了，或者提高出厂价了，物料或者政策开始分担了等；

4.在省级卫视及以上宣传媒体上经常见到其产品广告。

梳理：如果经销商手里有这样的产品就要庆幸了，此时应该开始着手布局，加大团队人员、车辆支持，积极配合厂家拓展渠道，增加铺货率，提升终端质感及压货量。

金牛产品：

成熟期产品的特征是什么，我们也来梳理一下：

1.各大卫视广告宣传不断，促销活动一档接一档，但促销一停，销量马上下滑；

2.月出货量基本固定，没有明显的增量点，更多的是靠政策、广告驱动；

3.厂家走马灯似的换业务员，或者一直几年不换业务员，和厂家沟通的问题总是围绕老三样（政策力度、支持人员、分销成本毛利率）来进行。

梳理：经销商手中这样的产品一般来讲都是大品牌，虽然是金牛产品，但食之无味，弃之可惜。我们常听经销商说一句话：通过这个产品带带货，走个量。如果以前有这个想法还可以，如今不行。经销商要改变思路，积极配合厂家，争取找到适合本地特征的增量点，延长产品成熟期区间，毕竟这个阶段真正需要经销商付出是最少的。这样的产品可以持有，但要防止贸然提升销售目标或者不计预算地增加新渠道投入费用。

瘦狗产品：

瘦狗产品如何鉴别，我们来看一下：

1.产品出现持续的不动销，终端商客情直线下降，销量呈递减趋势；

2.高空听不到产品宣传的声音，厂家人员也很少再提要求，每次来只说一样，那就是催款，其他基本不问；

3.人员、车辆、销量费效比出现倒挂现象。

梳理：如果有此种现象要坚决警惕，务必马上做出动作，和厂家摊牌，尽快调整至汰换。

总结：没有哪一个厂家是不想把产品做好的，没有哪一个经销商是不希望产品挣钱的，但产品成功有其成功的道理，一定是各种资源、条件匹配的产物。经济下行期，不要奢望完美，要敢于断臂，只有断臂才会有以后的完美。

摸清厂家方向，争取更多资源

说到经销商和厂家博弈，理论上是不存在的。因为在博弈的过程中由于经销商和厂家掌握的资源不对等，经销商处于弱势，所以更多的是配合。今天所提的博弈论，是指经销商和厂家资源投入的博弈，即经销商博弈的是厂家在你的局部市场投入资源的最大化，而不是和厂家的博弈。

我们都知道资源是有限的，谁先争取到资源，谁争取到更多资源，谁的市场就有可能最先进入成长期或者延长成熟期，可以稳赚利润。

那如何和厂家博弈呢？经销商必须做到以下几点：

1.经销商有一支稳定且有激情的团队。有人说资金才是第一位的，我说那是表象，不是你缺少资金，是热钱资金找不到好项目。有了资金没有团队，再好的产品、项目也会搁置在库房里。所以，稳定且有激情的团队是最重要的。如何打造稳定且有激情的团队呢，简单谈几点：

（1）团队有没有灵魂人物。一般来说经销商本人就是灵魂人物，团队小的时候不需要制度，人带人就可以，领导以身作则、率先垂范就是最好的管理。

（2）团队的薪资有没有极差，还是吃大锅饭，榜样在哪里，动力就在哪里。我们常常听到跑终端的业务员说，XX家的工资真高啊,一个月可以拿到上万元，光提成就七八千元！听得在场的人啧啧称赞，心里都想着去这家商贸公司。其实他听说的也就是那家商贸公司的榜样或者说是头狼的工资，其他人呢？未必。大家不必责怪其以偏概全，这是通病，比如看比赛我们只会记住跑第一或得冠军的那位，老二、老三很难记住。

团队里有没有家的概念。如果一个团队只知道挣钱，只知道完成目标向前冲是苍白的，只有融入了家的概念，团队才会更有凝聚力。

我曾实地拜访过一个大商，团队一家人的概念深入人心。记得当时我们和他的商超主管转市场，正好在商超旁边见到一个流通店在搞其代理产品的竞品推广活动，这位商超主管马上打电话给流通主管。我问起原因，又不考核你的流通，你何必呢？他回答说，我们是一家人啊，我和他都漠不关心，还是一家人吗？我不由得暗暗佩服那位老板，可以将员工管理到如此程度，真是不简单。事实也确实如此，这个客户连续几年销量在当地办事处蝉联第一，关键是利润也是第一名，因为他们的团队可以把其他地方都不容易消化的货当作稀缺品来卖，还是高价售出，这全都得益于其一家人的管理方式，每个人都把事情当自己的事情来做，比任何监督考核和管理工具都要好使。

如果你有一支这样的团队尽可以把厂家人员邀请过来，从晨会开始，到终端建设，看你的人员状态。没有几个厂家不愿意把资源投给你的，厂家也希望投入的资源可以尽快得到效果。

2.经销商要有良好的终端网络和客情。作为商贸公司的老板，扪心自问，你有多长时间不下市场了？可能你更喜欢谈战略、谈思想，更愿意和相关部门打打关系，疏通感情，然而你却忘记了和你的衣食父母好好地聊聊天。经销商的衣食父母是谁，不是厂家，不是社会上的名流，而是终端商。

很多经销商原来都是夫妻二人蹬三轮车创业，后来成立商贸公司，就想办法和政府攀关系，弄个什么政协委员当当。最后呢？政协委员没有什么实质性作用，只是每年旅游的赞助商而已。所以，作为经销商真的应该和自己的衣食父母多沟通，不一定要请客吃饭，而是经常性走访，了解他们现在的赢利情况、你公司人员的服务情况，终端商就会非常感激，会积极地推荐你的产品，尤其是在二级地市以下的县城市场。

3.经销商是不是商贸公司事业部建制运作产品。现在每个厂家都希望是专职服务团队，所以以前那种夫妻拍档，亲属当家，既当业务员又当司机，不分厂家、不分品项一车全拉的草台班子模式已经过时了。事业部制，不怕你产品多元化，每个品牌独立办公，专职团队。当然你也没有必要自信到既要代理可口可乐又要代理百事可乐，既要代理康师傅又要代理统一，这个厂家肯定不答应。

做好团队布局，一切核心是绩效

我问大家一个问题，你把你最优秀的人才放到哪里？你可能会说：当然是最难啃的骨头或者是新品了，因为他最有战斗力啊！如果你真的这样做了，你的团队可能离打散也就不远了。我来给你分析原因：

1.我们都知道难啃的骨头不好啃，也不容易产生绩效，没有绩效就没有收入。一个优秀的业务员为什么要在你这儿为了一块不好啃的骨头，拿着低廉的工资而不去换一个可以轻松拿高薪资的工作？

2.我们以为新品提成高、见效快，可以让优秀的人员多拿提成。恰恰错误，优秀在于他客情好，但未必工作认真，因为客情好，他更擅长铺货和压货，但正因为此，一旦新品不好销售，后期滞销退货都是麻烦。

总结：人员配置（团队）的几个关键原则（集中优势兵力重点打击原则）。

1.核心、优秀的人员一定要用在明星或者金牛产品上，即你和厂家配合最到位、利润最高、销量最好的产品上。如果只能选择一项，那就是销量最好的产品。其次是厂家支持配合最到位的。

2.利润好、厂家配合到位但短期内没有销量的产品可以配置专职团队，但不需要核心人员。

3.利润好，厂家支持配合一般，销量一般的产品可以进入统配车辆，即不需要专职团队。统配车辆什么产品都覆盖，特点是产品全，但都没有明显的销量优势。等哪个产品销量达到了，就可以进入到专职团队。

4.利润低、厂家支持配合差，销量不见起色的产品直接汰换，不要支持任何人员。

确定战略战术，营造旺销氛围

细心观察，烧开水是一个很有意思的现象。如果我们总是在水到了99℃的时候就撤去热能，那水就永远沸腾不了。经销商做市场同理，即使我们把产品梳理、厂家对接、团队布局都做到位了，但如果没有节点营销，就如同少了那么1℃，市场还是没有真正地热起来。

我们都知道加多宝是如何火的——在汶川大地震后，加多宝（当初的王老吉）捐款一个亿，迅速得到了全国消费者的广泛认同，加之前期加多宝把餐饮市场99℃已经做足，一个点进行了引爆，市场应声而开。

经销商朋友会说，我们不可能和厂家那样，一口气投入一个亿，我们怎么引爆自己的市场呢？没错，我们是没有厂家那样的实力，但别忘了，厂家引爆的是全国市场，你只需引爆自己的市场就好了。加多宝引爆全国市场的一个亿分摊到全国来看，其实也没有多少。以县级市场为例，截至2014年，全国有2853个县级市场，一个亿分到每个县只有3.5万元，这次经销商朋友不再犯难了吧。也就是说如果我们投入对路，则完全可以投入3万—5万元，在某个节点即可以引爆一个市场。举两个例子来说明：

例一：某饮料平常没有什么活动，只是按照公司标准进行陈列，占据好位置，广宣品宣传等等，但到了节点（节点可以是销售自己产品的旺季，可以是中秋、春节，也可以是夏季，甚至完全没有具体点，根据自己前期的工作，确定一个引爆点），在县城前三位大超支持地堆、促销人员、连带店内音视频宣传、推广同时进行，给消费者营造出极大的旺销氛围，有可能一下引爆。消费者什么感觉呢？“嗯，这个产品平常虽然没有关注，但好像也听说过、见过。”经过这样集中的节点引爆，就可以将消费者的消费热情激发出来，在节点旺季结束以后，消费者对产品已经有了深深的烙印。

例二：某品牌啤酒一直在积极地铺货，在渠道上做活动，却总是不温不火。正好赶上这个县城过梨花节，我建议其好好抓住这个机会，于是在县城重点街道、中心广场支起帐篷做啤酒广场，并做现场路演、推介。同时各个重点乡镇的核心形象大户门前也在做推广、宣传。在梨花节期间销量迅速提升，梨花节过后，我们再去各乡镇送货，终端商接货热情大为增加，这就是节点营销的作用。

总之，经销商在铺市和巩固期间要掌控节奏，一波又一波地进行渠道推介、终端陈列、占据有利位置，进行终端的占仓压货。但重要的是掌握一个节点，在这个节点引爆旺季营销，通过旺销氛围爆量直至产生质变，从而让产品从导入期直接进入成长期，或者成熟期。