最近，中国各大媒体都在报道全球移动电话巨头董事长兼首席执行官克里斯托弗·高尔文(Christopher B.Galvin)9月19日辞职的事情。摩托罗拉是典型的家族企业，自其祖父保罗·高尔文在1928年创建了高尔文制造厂以来，高尔文是家族中领导摩托罗拉的第三个届领导人。目前，高尔文家族在摩托罗拉公司中仍拥有公司2.5%股份。由于摩托罗拉是国际大公司，而且高尔文还是中美商会主席，因此中国广大企业人士对此事尤其热心。 本文并不打算探讨高尔文的离去，也不打算探讨摩托罗拉这个典型的家族企业的战略，本文先只探讨更多家族企业领导人正在日夜思想和艰难挣扎面对的普遍管理问题。而这些敏感棘手的核心管理问题为家族企业所特有，这些问题解决得好坏，在很大程度上决定着许多家族企业的前途和命运。 家族企业的特殊股东结构和管理结构，以及思想文化传统背景，与家族人际情感关系，这四大块，共同决定了家族企业与非家族企业的巨大管理差异，处理不好，就会产生相应的四大管理问题。只有妥善有效解决这四大核心管理问题，家族企业才能发挥优势，在事业上继续突飞猛进。 一， 特殊的家族式股东结构、决策能力困境及解决之道 家族企业的股东结构是：在企业所有的股东当中，家族的某个成员或家族所有成员的股东的股份数量处于无可置疑的大股东地位，因此，导致家族成员作为股东可以牢牢抓住公司的重大经营决策权和公司董事会，理直气壮理所当然地由家族成员担任公司的董事长或董事会主席。因此，公司的战略性决策权和管理者员任命权等重要权力，被牢牢地捏在家族成员的手里。 而公司重大决策对决策者素质和能力有它的严格要求：企业重大问题决策者一般应当具备敏锐的商业感觉、丰富的商业知识、高超的科学决策能力等三项核心素质。家庭企业董事长或形式上的董事会由于是创业英雄，当企业发展到一定规模之后，创业CEO知识和心理及能力准备不足，往往在商业感觉和商业知识或智慧与决策能力方向都会出现瓶颈，经常会感到不知所措或力不从心，比非家族企业更容易产生董事会决策能力上的缺失问题。 而一般非家族企业，则股东股权可能更为平均，董事会的权力集中程度，一般较家族企业较低，对企业全权控制的股东意志，也没有家族企业那么强烈。非家族企业的董事会决策，可能更有民主作风，崇尚可能更多的是商业智慧和解决实际问题的能力，而不是家族企业的绝对大股东权利。 因此，家族企业只有学习非家族企业，只把家族成分保留在股权利益分享这一水平，而在企业的重大经营决策权上则依靠具有专业水准的企业董事会来定夺，象我在上一篇文章中所说的，在企业内建立起完善的民营（包括家族企业）企业董事会制度，组织起专业的决策团队，并遵循正确的决策程序，才能从根本上解决家族企业的决策机制问题：大股东家族成员对企业拥有是的绝对的所有权优势，而不能或一定是企业重大决策的绝对优势与绝对权力地位。 二， 特殊的家族式管理结构、管理能力困境及解决之道 家族企业的管理结构已经由家族企业的股东结构所决定，那就是：在家族企业中，必须由家族成员或家族信赖的非家族成员担任公司CEO或公司总经理。由于公司总经理在企业中担任的是企业文化的塑造培育与提升，及企业发展战略执行和战略管理的角色，因此，总经理是否愉快胜任，对家族企业担任企业总经理的管理能力也构成巨大的挑战。 任人唯贤，唯才是用的管理者选拨原则，相对而言更容易为非家族企业董事会所信奉并真正实施。妨碍家族企业在任命管理者的问题上倾向于任用家族成员的原因主要有两大因素。一是家族利益集团维护自身利益的本能下意识反应，本能地认为家族成员担任总经理更能让人充分信任，自己的股东利益才能得到较好的保证；二是害怕家族外成员掌握企业实际控制权，天长日久，家族外成员在公司形成一些大的管理力量，从而操纵公司。 其实，以上两点皆是误解，不是事实。一，家族成员并不一定就能更忠诚于家族利益，现实生活中这样的教训已不止一次；二是家族外成员并非家族利益之敌，而是家族利益之友，最近电视台在放《三国演义》，刘备能三分天下，并非只靠四兄弟（刘关张赵），更重要的是靠诸葛亮等职业专家与外人。更有华人首富李嘉诚，以上亿元的高薪聘请外国人做自己集团的总经理，其经营管理的成果已有目共睹。 家族企业领导人只要改变观念，破除在管理者选择上的“家族情结”和“家族迷思”，大胆选用德才兼备的专业管理人才，主动以诚相待，象三国三君主那样，以义利两管齐下相留，在管理者考核上建立起制度上的保证，尤其是要把自己家族的事业当成大家共同的事业，在经济上舍小利而存大利求大利，对企业总经理等管理者看业绩而非看感觉舒服不舒服，则家族企业在核心管理层上，任人唯贤、唯才是用并非痴人说梦，有容乃大，家族企业必须考虑借用并发挥外人的聪明才智。 三， 特殊的家族式思想文化传统背景、文化创新阻碍及解决之道 家族企业由于其家族性质，往往具有其独特的企业文化传统。这些思想文化传统在家族企业的发展初期是一股必不可少的内在动力，对家族企业的发展曾发挥过巨大的推进作用。但问题是企业和企业文化的发展，必须是开放性的，企业在不同时期和不同规模下，其管理结构及价值观念可能需要一些必要的完善和调整，尤其是其文化的内涵，需要不断地深化和兼容更多的内容。个别的时候，企业文化甚至可能需要大改变，需要根本上的脱胎换骨，以将企业文化提升到一个新的层次。 但家族企业在文化变革和组织变革上存在更大难度。原因主要是家族主要成员留恋自己个人或家族的文化精神，成功之后滋生了事业和文化上的自满心理，不自觉地排斥新文化、新观点、新理念的进入，这就给家族企业的文化创新与经营管理创新带来极大的阻碍作用。有的家族企业CEO，事业才刚刚起步，就听不进身边人的不同意见，常常刚愎自用，到头来断送了自己的一番心血和企业发展的广阔天地与大好前程。 思想文化是一个人和一个企业的灵魂。有什么样的文化，就有什么的管理团队和管理模式；有什么样的管理团队与管理模式，就有什么的管理制度和管理作风；有什么样的管理制度和管理作风，就决定了企业能做出什么样的业绩，和能做多大的生意及能走多远的路。家族企业领导人如何解放自己的思想，突破自己的“成功者心理障碍”，积极探索，寻求企业文化、企业经营管理理念及制度上的创新，将最终决定该家族企业在事业规模和管理水平及境界上达到什么层次。 四， 特殊的家族式人际情感关系、情感困扰及解决之道 家族企业广泛引起人们注意的另一个重要问题是：在家族企业里，由于存在大量的家族成员与非家族成员一起共事，家族成员分布在企业的各个层次和各个部门，在事实上自觉或不自觉地形成了一个非正式组织，即在文化和情感上相对封闭和带有心理优越感的“家人”圈子。有的企业甚至有一条不成文规定或给人这样一种印象：家族成员除完成自己工作外，还负责对所有非家族员工进行“监视”，即检查监督。从而给企业的团结一心埋下家族内外成员之间的心理情感裂痕，最终影响企业发展和具体业务推进效率与速度。 更有甚者，家族企业领导人不自觉地在家族成员和外人之间实施两种标准的管理制度。即对外人管理严格甚至苛刻，对家族成员则一再谅解迁就；偏听偏信，任人唯亲的事在企业中时有发生。所有这些不良现象，都会严重打击非家族企业成员，扭曲和扰乱企业正常的管理机制，时间一长，管理会失去它的效率和效益，部分家族成员不但不能成为企业的核心骨干和中流砥柱，反而发展成了企业经营管理的一大漏洞或企业正常人际关系中的一颗毒瘤。这样的事并非没有发生。 解决这一问题的方法其实也简单，那就是家族企业领导人必须放弃“人治”思想、人情观念，转而实施“法治”，实施现代制度化管理，“王子犯法与民同罪”，将亲戚朋友情感严格限制在公司之外，在企业中，凡事以制度规范，以工作能力定职位，以工作业绩定奖惩，以综合素质和能力定晋升。在企业的经营管理中提倡并切实一种平等、公平、公正意识，教育和管理好所有家族成员，与非家族成员真诚沟通，精庆合作，同甘共苦，同舟共济，和谐共处。 事实上，国内外家族企业如摩托罗拉与长江实业者，不仅不少而且十分成功，对人类社会做出的经济及文化贡献尽人皆知。只要家族企业解决好自己特殊的几个管理问题，家族企业反而能在管理上发挥出其牢固又独特深厚的“家族优势”。 郑文斌，工商管理博士，郑文斌企业经营管理研究中心首席专家。曾任杜拉克咨询执行总裁，某合资企业董事副总经理。十年大型跨国集团中高层经营管理经验，敏锐的经营管理洞察力和扎实坚固的经营管理实操能力。擅长解决企业大小经营管理难题，从事经营管理培训与咨询：CIS、企业文化、管理思想、管理哲学、管理新技术、营销战略、企业发展战略。管理沟通专家。电话：021-64679728；13501680289。Email:/* */