两年来，很多喜欢研究和学习管理的人士都在读一本书名叫作《执行—如何完成任务的学问》的书。书的作者有两位，一位是Larry Bossidy，霍尼维尔国际总裁和CEO，一位是Ram Charan，资深顾问，曾为从新兴公司到《财富》500强在内的许多公司的CEO和高级执行官提供过咨询服务，目前任教于美国哈佛大学和西北大学。这本书列2002年亚马逊商业图书销量第一，同时名列《纽约时报》、《华尔街日报》和《商业周刊》的畅销书排行榜。中文版的推出标志着该书自发行以来第12种版本的问世。正如联想控股公司总裁柳传志所说，该书的两位作者都有企业运营经验，因而使得他们对执行的理解和分析有实践基础的支撑，从而具有可操作性。 这本书提出：“执行是任何企业（无论是在纽约还是在北京）当前面临的最大问题。执行不只是那些能够完成或者不能够完成的东西，它是一整套非常具体的行为和技术，它们能够帮助公司在任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势。” “领导企业建立一种执行文化并不是一门非常精深的科学，它其实非常直接。主要的前提条件就是你，作为一名领导者，必须深入和充满激情地参与到自己的企业中去，并对企业中的所有人坦诚相待……领导者可以通过个人参与的方式来推动自己的企业建立一种执行文化。” 有关执行的研究和应用在营销界也开始盛行起来。国内这几年在执行方面的研究和讲座也非常多，不仅营销理论界出版了很多诸如《赢在执行》、《关键是执行》等著作，很多著名的管理咨询公司都提供关于执行方面的培训课程。这些著作和培训课程的许多核心思想也都借鉴了前面所提及的两位管理大师的核心观点。笔者在一家大型公司讲授营销培训课程的时候，不少中高层销售经理和城市经理纷纷提出营销执行方面的问题。看来，营销执行的重要性比以前任何时候都更加被企业重视。 无论是国内的企业，还是跨国企业，面临的最大问题都是执行问题。过去的观点认为，只要解决了战略的问题，即使执行出现了偏差，企业不会受到致命的打击。与这个观点相同的表述还有，“首先确定做什么，再考虑如何做”。今天，在很多的管理人员看来，其实“如何做”已经蕴涵在“做什么”之中，无法加以严格区别和分成先后来考虑。营销领域也是如此。营销执行的影响已经渗透到营销组织系统的各个层面，无论是销售面还是市场面，无论是战略面还是战术面，无论是总部营销管理机构还是区域销售管理团队。 我们可以从市场上看到，那些成功的公司无一不是将公司的正确战略战术执行得彻底的公司。在所有行业的营销领域，营销成就如何，能否取得并保持竞争性优势，很大程度上取决于执行与竞争对手相比情况怎么样。执行的问题如果解决得不好，你的公司不可能成功。缺乏执行文化的销售团队，面临失败时通常会把责任归咎于竞争对手原因。竞争对手不应该被列为导致失败的原因，因为几乎在所有的时候，我们的商业环境将永远是残酷的、恶劣的、竞争性的。如果认为竞争对手是导致失败的原因，那么好了，我们可以进入没有竞争的领域，在今天的中国，这种可能性又有多大呢？ 一、 学会执行。 从我的经历来看，几乎在任何一次销售会议中，都无一例外的会谈到营销执行。事实上，所有的营销经理们在行销规划中会为新品制订详细的分销标准，为节日促销制订详细的计划，为新的广告运动设计时间进度表，无论是战略的，还是战术的，都似乎考虑的相当周详，然后，经理们会说，请把执行的工作做好。几乎所有的人都知道“光有好的方案不行，还要有良好的执行。”那么，什么是营销执行呢？ 营销执行是一套系统化的流程。它首先要列出各种销售目标，既包括发货、回款、退货额控制、应收帐款控制这样的结果性目标，又包括铺货率达成、产品分销标准达成、陈列达成、推广活动执行标准达成等等过程性目标，然后，仔细的考虑和研究达成这些过程性目标和结果性目标的方法，并且，对这些目标以及方法结合公司资源和销售队伍的状况进行严密的讨论、审视，在达到这些目标的过程中，坚持不懈地跟进，并且把进度、标准落实到责任人身上。同时，它还应该包括在达成过程中与直接负责完成这些任务的销售经理和销售代表以及需要对完成这项任务进行支持的人员，特别是市场部的人员进行协调。同样的，它还应改列出市场目标，包括市场份额目标、品牌知名度目标、品牌第一提及率目标等等；最后，还应该有财务目标。 “从最基本的意义上来说，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式”。20世纪最伟大的CEO，美国通用电器的杰克.韦尔奇,他成功的关键在于通过一种强制性的手段把现实融入到通用管理的各个流程当中,并以此建立了注重执行的企业文化。在建立这一文化的过程中,尤其是在他的管理过程中,他因为他的铁腕手段,有时甚至被称为冷酷无情。在很多的情况下，企业的营销经理们没有能够很好的去暴露现实，或者面对现实，或者根据现实而采取行动。这样的事情时常发生。 制订销售行动计划时，需要面对现实，同时要坚决承诺这些计划必将付诸实施。既然要面对现实，那么销售行动计划制订之时必须能够容忍争论，暴露现实，并形成系统性的结论。每一项任务是否有人负责？责任分配了吗？制订评估任务完成的标准了吗？这个标准现实吗？多长时间衡量一次工作业绩？为了完成任务，配备或确保了达成计划的人力、物力、财力以及信息吗？这个计划有与参与计划执行的人进行过研讨吗？是具体负责执行的人所认可的吗？ 最为重要的是，各级销售团队的领导必须亲自参与到上述过程中去，并且确保这一过程的严密性和合理性。这是营销执行达到卓越的基础工作。 二、 营销执行，重在团队领袖。 有些企业的销售团队，经常出现这样的错误思想：我是团队的领导者，只要把计划作好，进行一些策略性的思考，把目标定出来交给下属去执行就行了，自己不用再去做那些具体的工作，扛着充分授权的大旗，自己的销售行动计划却处于失控的状态。他们既不愿意亲自动手，又希望享受到所有的利益、名声及乐趣，是无法把执行的工作做好的。这样的思想和在这样的思想影响下导致的行为方式会带来很大的危害，不仅危害上级，危害下级，同时还危害自己，进而在根本上危害公司。 有很多著名公司的CEO就是因为执行不力而在他们的职业生涯中失败，同样的，在这些著名的公司，也有很多高级管理者因为他们极强的执行力而被任命为CEO。康柏公司解雇它的CEO法伊弗之后，公司的创始人本.罗森也不得不承认法伊弗制订的战略没有问题。他认为问题在于法伊弗没有能够解决执行和落实计划的问题，没有使公司的运营变得有效率。朗讯公司解雇它的CEO里查得.麦克吉恩时，继任CEO亨利.斯查特解释说他们的问题在于学会如何执行。猎头公司经常会接到电话要求他们为公司找到一个能够执行的高级管理人员。2000年IBM公司的CEO路易斯.V.郭士纳评价他的继任者萨缪尔.帕尔米萨诺，“他的特长就在于能够保证所有计划都得到切实的执行。” 上面的例子对于营销领域来说是一样的。如果销售经理们只是在会议室里和他的管理团队达成协议，提出目标，把所有的管理工作交给他们，然后梦想着享受达成目标的乐趣，最后会是什么结果？销售经理的主要工作应当是研究市场状况，选好团队人选，设定好目标，然后在执行中进行跟踪，指导，甚至参与其中某些关键环节，还必须勤于到市场上了解情况，把计划与实际执行进行对照，随时找到偏差进行控制和纠正。只有这样，才有可能把销售行动计划圆满的执行好。 要做到这一点，应该花些时间同下属，最好是包括销售基层的所有员工一起，了解情况，听取他们的汇报和情况反映，与计划进行对照，找到执行得不好的地方，分析原因。然后，进行实地考察，以便使控制工作变得彻底，而不是仅仅停留在接受汇报的层面。 对下属们提出的需要帮助的问题，一定要积极支援，帮助解决。同样的，在发生问题时，客观的下属在检查自己过错的同时，上司的行为通常也会成为导致问题的原因，这存在于各种各样的组织中。因此，要有好的营销执行，经理们必须解决下属执行行动计划中遇到的需要帮助解决的困难。 杰克.韦尔奇，萨姆.沃尔顿等人，都是因为奉行了“脚踏实地”的原则才成为优秀的领导者。“我们都读过这样的故事，其中讲述了萨姆是如何亲自深入到员工们工作的第一线,冒着酷暑与他们亲切交谈”。“脚踏实地，深入第一线的确是非常有用而且非常重要的，但前提是那些深入第一线的领导者们要知道自己该听什么，该说什么”。优秀的执行导向的领导能够真正花时间和精力了解现实，参与到最基层的管理，参与到日常营运中，而且能够就这些问题展开讨论。很多人一定有这样的经验：当与周围的人讨论自己熟悉的事情时，自己总是有信心和知识充分的参与讨论，能够提出尖锐的问题，并且作出自信的判断，因为自己了解现实。 因此，对于销售团队的管理者而言，提高营销执行质量，前提是各级销售团队领导要参与到执行中去。这样，才不至于盲目自信，不至于不了解情况，不至于作出错误的判断，不至于危害公司和自身。 三、 执行必须渗透到营销组织文化中去 通用的CEO杰克.韦尔奇直到自己职业生涯的结束，从来没有改变自己的风格—他总是在领导别人之前，自己首先热情的参与进去。这说明什么？ 营销执行是不能够被移植的，它只能够在行动中去建立。要建立这样的文化，每一个级别的销售团队都必须参与到执行中去，团队中的所有成员也都要深入的理解和实践它。执行应该被作为一种行为准则。 “尽管执行的习惯应该从高层领导培养，但即使不是一名高级领导者，你仍然可以在自己的组织里进行实践。”这意味着，各级销售团队领导者，从总经理到最基层的业务员，都可以实践。任何级别的销售人员都可以培养自己的执行习惯，开发自己的技能。销售人员即使是整理一下货架上的产品，这一个习惯性的动作，都可以明确地告诉促销员，告诉你身边的人，执行是要随时随地进行贯彻的东西，它应该进入到灵魂的深处。销售经理起到良好的示范作用是重要的，因为你正在身体力行的建立或遵循执行文化，并且因此你可以影响到你身边的所有人。 销售经理们在建立执行文化的时候，还必须考虑在团队行动中，选用能够有效和快速地完成工作的人。有经验的销售经理很清楚的知道，每一次的新品上市，每一次的任务达成，速度有快有慢，质量有高有低。那些能够快速保质保量完成业绩指标的团队成员，应该受到奖励；相反，要受到处罚。奖励和处罚必须跟营销执行的结果挂起钩来，并且迅快地做出结论，这是销售经理的职责之一，任何时候都不应该动摇。在这一过程中，销售经理还应该做到公正、客观。动摇了这两点，就是对建立执行文化的一种阻碍。因此，在遇到背叛执行原则，执行严重失控时，销售经理必须有决断力。 愿所有人充满激情，从营销的各个层面建立和贯彻执行文化，开始改变工作方式。直到有一天，从内心深处，我们可以说：“瞧，我们都真正领会了执行的重要性，我们的业绩回报得益于建立了执行的文化。” 詹居臻，上海桑迪营销机构高级顾问、工商管理硕士。先后服务于三株集团、百事食品（中国）、必是食品（深圳）、深圳万基药业，历任子公司总经理、市场部经理、营销副总监、全国销售总监，在快速消费品及保健食品领域有11年中高层营销管理经验。电子邮件: /* */