在总部二月底的市场例会上，A省办事处主任张全正式接到通知，公司一种新的保健食品X品牌即将投放其所在市场。这对刚刚过完35周岁生日的他来讲，与其说是一个机会，不如说是个挑战。 拥有6000多万人口的A省在公司的历史上曾经创造了L品牌保健食品年销售过亿元的纪录，一度在全国20多个省级市场中排名第三。但当张全一年前接手时，该市场年销售仅维持在3000万左右的水平。按照总部给予的差价政策，这个销量对于全省十一个分公司近200号人的队伍来说，也就是勉强够基本工资和销售费用。另外由于竞争激烈，市场整体差价缩小，经销商和终端的利润也一再变薄，对公司的忠诚度开始降低。所以，大家都盼望公司赶快推出新的产品，好再一次创造出市场奇迹，让瘪了几年的腰包鼓一鼓。现在新产品真的来了，张全却感到并没有先前估计得那么乐观。 首先，新产品的目标消费群与公司现有产品截然不同（总部也明确规定两种产品的市场费用要严格分开）。张全的市场感觉告诉他，此市场环境已经不是当年销售过亿的彼市场环境了，X品牌很难再创造出L品牌的历史纪录。 其次，由于X品牌的市场政策明显优于L品牌，继续采用现在的销售模式会存在很大问题。销售队伍目前直接管理着各级经销商和终端。有时为了扩大销量，销售人员还可以直接进行销售。地面的宣传也依靠这些人来做。市场看上去做得很透，对终端抓得很紧，但其实造成了很多潜在的隐患，例如公司和经销商进行隐性价格竞争，公司直接面对的经销商和终端 数量太多，应收帐款大量沉淀等。如果再采用这种模式销售X品牌，不仅会重复历史问题，而且很可能连现在的L品牌销售量都不能保证。因为经销商为了套利，会把L品牌的销售回款当作X品牌的回款打回来（反正老产品的历史帐目问题一大堆）。这种手法也会存在于销售人员身上。 再次，X品牌采用经销商代理制也存在问题。因为A省的经销商规模都不大，没有辐射全省的能力。如果全部依靠这些经销商铺货，那X品牌的市场推进速度可就慢了，而且也很难达到L品牌现有的覆盖面。另外，代理制对于现有销售队伍的士气也是一个极大的挫伤，因为如果没有新的产品来支撑现有销售网络，那么这个自建的网络迟早会破裂，留下一屁股呆死帐，这样新产品还没有做起来，老产品也死了。 最后，总部提供给A省X品牌的超前投入是10万元，同时市场开发前三个月的销售收入可以全部用于下个月的滚动投入，从第四个月开始向总部还款。10万元对于一个省级电视台来说，顶多也就是20次的10秒广告。相比A省L品牌淡季20万元，旺季80万元的月广告费，这点市场开发费用确实不好操作。 三月初的全省市场动员会上，X品牌市场推广方案必须要公布，张全不能辜负市场上近200个兄弟的希望。他也知道，去年A省的市场业绩并没有很大起色，如果今年在新产品上不能冲一把，那明年自己可能就不知道到哪里去了。 每个市场在新产品推广时都需要妥善处理与老产品的关系问题。如果你是张全，该如何考虑X品牌与L品牌产品的市场共存，如何在保证L品牌销售稳定的情况下，成功推进X品牌在本市场的销售，实现鱼和熊掌兼得呢？ 覃启舟 蜥蜴团队副总裁、首席策划师 98、99年曾任叶茂中营销策划公司项目主持，24岁时担任当时中国减肥品第一品牌V26减肥沙淇晶品牌经理；某＂内蒙军团＂医药保健品公司市场总监，拥有非凡的市场洞察力及丰富的全国市场推广经验。 王可任 蜥蜴团队北京策划公司总经理 曾为上海福布斯营销策划咨询有限公司副总经理兼渠道总监，蜥蜴团队旗下杭州普华贸易公司董事总经理。 风口浪尖，鱼和熊掌如何兼得？ 主持人：看此案例，L产品虽然曾经有过辉煌，但现阶段毋庸置疑已进入衰退期。市场中暴露的问题也很突出，有的问题还存在着极大的隐患。X产品启动资金又少，张全先生可以说正处在，第一个产品已经衰退，第二个产品未来还难于确定的产品断层期，走在风口浪尖的张先生，如何解决这些长时间积攒下来难题？该如何运作才能不负众望实现鱼和熊掌兼得的目标呢？ 覃总：张全遇到的问题很多，而且有许多可以说是积重难返。我想从以下二方面先谈谈： （1）从产品角度说，L品牌在A省曾做到年销售额过亿，说明本产品在A省肯定是有一定影响力的。去年销售仍能维持在三千万左右，市场基础还是不错的。 （2）销售政策及渠道管理问题，L产品的问题虽然错综复杂，从案例来看，首要的问题是对销售队伍及经销商的管理上。L产品是成熟的渠道，但非常不健康，问题百出。许多产品都是成于营销，败 于管理。蜥蜴团队内部现在最流行的词是：CONTROL，也就是控制的意思。在对市场的发展态势上，我们一定要CONTROL！案例中，销售人员可以直接进行销售。造成了很多潜在的隐患，例如公司和经销商进行隐性价格竞争，公司直接面对的经销商和终端数量太多，应收帐款大量沉淀等问题，可以看出，销售队伍管理及销售政策制定都是有很大漏洞的，这个问题如不能彻底解决，只会加速L品牌的衰退。 销售队伍虽然有问题但毕竟属于内部问题，解决起来相对容易一些。而在渠道管理上，由于对经销商的控制手段有限，是很令张全头疼的问题。由于利润缩小，L产品的经销商忠诚度的降低，许多矛盾会越来越突出。 主持人：张全遇到的难题还真是有点棘手。在这种市场状况下，既要保持L产品的销售稳定，又要推进X产品的销售，对张全来说，首先在整体运作思路上应如何安排呢？ 王总：从总的方面来看，L产品首要解决好渠道及销售队伍的管理，同样X产品也面临着销售渠道的建设及销售模式选择的难题。既要保证L产品不下滑，又要推进X产品的销售，那么张全在公司的管理架构上首先要成立两个项目部，把新旧产品的业务完全分开。 L产品保持原有的销售形式不变，原有的渠道不变，根据当地市场的情况进行强力促销，活动跟进，尽全力延长L的生命周期。 对于X是新产品，由于市场环境变化很大，目标消费群与原产品完全不同，是否能成功启动X产品，照文中的说明分析，显然包括张全在内，信心不是很足。尤其是启动期资金仅有10万元，显然是不够的。俗话说，巧妇难为无米之炊，怎么办？我认为只有一个办法＂借＂！即：借势运作。虽然前三个月的销售回款，都可直接投入；但关键一点是，如何保证前三个月就能顺利的大量回款，也就是说，前三个月如果有大量回款，那当然是很理想的，如果前三个月没有什么销售呢？总部明确规定两种产品的市场费用要严格分开，这种情况下，我认为作为X产品的项目组，第一个任务就是招商，借经销商的资金优势是较好的出路。 主持人：招商的办法对X产品来说不失为一条重要的出路，但我有许多疑问，希望能逐一解释一下。首先请你谈一谈管理架够的问题，即：张全先生应如何组建项目部？ 王总：张全的办事处在A省有十一个分公司约200多号人的销售队伍，由于L产品销售不好，在实际的操作中，估计已是人浮于事。从原班队伍中抽调一部分人组建项目部运作X产品，剩下的人成立另一个项目部，继续L产品的销售等工作。这样员工的工作量也会相应地饱合起来。 主持人：这里可能存在一个问题，就是L产品项目部的人员，不加入新产品的运作是否会有意见？是否会打击他们的工作积极性？ 王总：我想这个问题不会太大。因为许多销售人员渴望做新产品的原因，主要是希望通过新产品运作，使自己的销售业绩好起来。把负责X产品的有关人员抽出后，他们的业务就交L产品的项目部。这样L产品的工作量加大的同时，销售回款相对业务人员自己来说也提高了。按销售回款张全再给予适当的奖励。这些员工的积极性就会调动起来。 举例来说，一个业务员原负责的经销商月销售30万，由于与高峰期回款100多万时的工作量比起来自然要少许多。通过渠道管理上的合并，同事的业务划归后，其销售回款就可能变成每月60万左右。按回款奖励，业务员的钱包比合并前就会鼓多了，虽然可能没有高峰时得到的多。而X产品虽然希望大，但毕竟是新产品，将来如何？风险还是很难预料的。这样无论L组，还是X组都是各有利弊，不会出现一边到的情形。 主持人：我想问一下渠道问题，如案例中所言的＂A省的经销商规模都不大，没有辐射全省的能力。如果全部依靠这些经销商铺货，那X品牌的市场推进速度可就慢了，而且也很难达到L品牌现有的覆盖面。＂ 那么，X产品是否能沿用L产品的渠道？X产品由于A省没有大的经销商，是否适合经销商代理制？ 王总：关于X产品是否能沿用L产品的渠道，我认为应这样来看：张全先生应对L产品的各个经销商重新进行评估和调整。然后看L产品的经销商是否肯合作，是否同意张全对经销商管理上作出的调整政策。如果回答为＂是＂，那么这样的经销商是可以考虑合作。 我想完全抛弃L产品的经销商也肯定不太现实。因为经销商的数量多少是相对的，有时就只有那么几家。 覃总：这里有一个关键点是：张全如何尽可能的把渠道隐患消除掉？ 张全先生上任之初，为了稳定L产品的销售，虽然不可能对经销商做出大的政策上的变动，但一定要抓住关键重点进行调整。 对L产品来说，现阶段主要危险在于应收帐款欠的太多。案例中虽然没有文代，但我想可能已陷入两难的恶性循环。你不给货，经销商就拖着不返款。你发货，帐就越欠越多。这个问题解决不好形成尾大不掉之势，解决的越迟越棘手。 主持人：如何解决此一难题呢？ 王总：首先、张全最好亲自逐一拜访几个欠账最多的大客户，详细了解其经营上财务情况作到心中有数。在具体的业务运作上，要减少每次的发货量，例如把每次发一箱，变成发两次，每次发半箱。原则上，量要少，次数频。虽然这样做肯定会加大业务员的工作量，但对大量呆死帐的风险来说，这些辛苦还是值得付出的。 其次、晓之以利。张全要告诉经销商，公司会对L产品进行促销活动，将会给他带来很大的收益，但他必须遵照协议回款。 第三、动之以情，给他讲公司对他一贯的支持以及现在阶段性的困难，让他理解。只要沟通好了，许多经销商是会按协定办事的。 第四、如果遇到有不良企图的经销商，宁可受些损失，也要彻底解决。关键时候张全要有不惜法庭相见或采取非正当手段的决心与气势。 通过以上的步骤把应收帐控制在一个合理的范围之内，从而把渠道隐患消除或降到最低限度。我认为越是难做越不能放任自流，否则漏子会越来越大，不可收拾。一些企业提出＂经销商是上帝＂，然后小心翼翼地去伺候＂上帝＂，不敢提出合理要求，对一些屡屡违规的经销商不敢提出批评。这种认识是造成企业无法对经销商进行有效管理的重要原因。其实，消费者才是企业和商家共同的上帝。经销商是企业的合作伙伴，双方应共同努力，为消费者提供满意的产品和服务，并与厂商一起共同开发市场、管理市场。 另外的一个问题是，关于A省没有大的经销商，X产品是否适合经销商代理制。主要担心X产品铺货覆盖面不够。我认为经销网络覆盖面并不一定越广越好。 当然，销售网络广是一件好事，但同时也有几个问题需要张全考虑。 1.你有没有足够的资源、足够的能力去关注每一个销售网点的运作？现在L产品出现的渠道上的问题主要原因之一，就是网点多，管理成本高，致使有些网点照顾不暇所致。在此X产品切记教训不要再去重蹈覆辙。 2.张全是否有足够的实力去掌控经销商？对经销商的管理能否跟上？如果不能，一旦竞争者诱以重利，看似强大的销售网络，顷刻间便会土崩瓦解。 3.单纯追求网络覆盖面，必定会有疏漏和薄弱环节，假如有竞争者入侵，张全是否还能站稳脚跟？ 假如张全先生的实力和相应管理不能够很好的控制经销商，那么一味追求销售网络的覆盖面对其来说，往往是一种潜在的威胁，庞大的销售网络往往会成为经销商向企业＂讨价还价＂的资本。 从以上分析来看，对X产品来说，不是能否采用经销商代理制，而是根本不应去招什么A省的大经销商。我认为对张全来说，最好让各地分公司以招地级经销商为主，实行渠道的扁平化将是一个切实可行的分销策略。
主持人：渠道思路理顺后，在执行上，张全先生如何保持L产品的销售稳定？请具体谈一谈。
覃总：总部对L产品在淡季有20万元的广告费
用支持，旺季能有80万元，可见总部对L产品仍是给予厚望的。
那么第一我想谈谈，现阶段的L产品应如何进行广告投放呢？
1、对L这样的产品，虽然已是衰退期产品，但要想保持销售稳定，那么在广告投入上是不能完全停止的。虽然销售额刚刚维持公司费用，可是如果完全把广告停下来，那L产品就会迅速衰退。在保健品市场，即使是畅销品牌也需要阁三差五地进行广告提醒。只要有广告，许多消费者就会认为这个产品还在畅销着。回头客光顾的几率就会大的多。
2、在具体的宣传上，首先不能单纯地做品牌宣传。每个月可根据节假日来组织宣传促销活动，把总部的广告投入费用，完全用于这些促销活动的宣传上。通过促销提升销量，提升品牌。
王总：我插一句，在媒体的选择上，最好能以当地发行量较大的媒体为主，而且要选省级的。这样覆盖全省的广告，可让十一个分公司一起行动，在各地市统一组织大规模的促销推广活动。这样的促销不仅影响深远，而且容易掀起购买高潮。切不要把这几十万元钱往各公司分配，广告费用越少，越应该集中使用。
覃总：第二步关于如何进行L产品的促销方面，我想详细说一下，这是能否延长L产品销售的关键因数之一。
在实际运作中，由于经销商的忠诚度已降低，而L产品无多少利润空间再出让，张全先生该如何促销呢？
首先明确一点，促销要针对消费者，避免在经销商的要挟下，对经销商促销。只要能调动消费者认购，经销商利润低一些他们也会干。尤其许多地段不好，或其他原因造成的门可罗雀的终端经销商。不仅需要利润，有时他们只需要销售额，为完成销售任务，有时即使亏一点也会做。
其次因为L产品经过几年来不间断的推广，从销售高峰，到现在的衰退，我分析现阶段购买L产品的消费者基本上都是回头客。他们对于产品已很了解，并且有一定的忠诚度。只要想办法拉牢这些顾客，L产品的销售就可能保持相对稳定。对新产品由于顾客一无所知，尝试性购买占主流，打折促销手段往
往不太好使；而对L这样的老产品来说却是利器。因为回头客对产品的功效、价格等已经很了解，真正的促销必使之趋之若鹜。但由于L产品的利润变少，没有多少让利的空间怎么办呢？
在这种情况下，我的经验为＂促销的关键是用‘巧’，通过下‘细’功夫，从而达到目标。＂
方案简述如下：在节假日，选择重点终端或商业圈周围的地方举行＂限量＂促销的活动就是巧招之一。
比如，活动规定购买L产品的前五名顾客，享受＂买一赠一＂，前20名顾客变为＂买三赠一＂，前100名可得到＂赠送的大礼一份＂，前500名享＂xx元的购物优惠券＂。
这种活动从内容来看也属于买赠形式，但它的巧妙之处在于用前五名吸引人参与，通过＂限量＂避免利润损失。
这种促销手段现在一些家电连锁如：苏宁、国美经常使用。经常可以看到一些顾客，为几台便宜的电器很早就去排队，这种促销手法至今屡试不爽。
前五名虽然属于赔本销售，但前20名肯定是能保本销售，前100名肯定是赢利。但如果只设此一项优惠内容，是否具有吸引力？
毋庸置疑，单纯的＂限量＂肯定不会吸引来许多人，而且即使有些人贪小利想来，也可能因拉不下那个面子等方面原因，不愿前来。有的即使跑来了，也可能不愿排队等候而走掉。这时，一定要给他一个恰当的冠冕堂皇的理由，才能把他留住。
如100名以内的许多人就可能不会为那十几元排队。而有的人即使想省那点钱，也会因产生怕别人笑话的念头而离开。因此，在活动设计上，最好的技巧是一招套一招的连环计。
比如，活动中除限量外，再设计一个以公益性活动为主题的内容。像＂孝顺父母，关爱老年人＂这类，或者是＂凡购买产品者公司都会从利润中提出1％用于支持老年人慈善协会＂等诸如此类的说法。
有了上面两步，活动仍不算完美，要想请君入瓮，一定要设计活动高潮的引爆点，才能把销售推起来。比如，第三个连环设计之处可以设为抽奖，可别小看这个司空见惯的手法。俗话说＂无利不早起＂，谁不盼望自己一夜暴富，抱个金娃娃。这也是许多抽奖活动屡试不爽的原因。抽奖活动成功的关键：1、是得到抽奖者信任2、抽奖活动设计有趣。如果这两方面做细做完善，抽奖一环就会为活动锦上添花。
创新有时就是旧元素的新组合。有时几个普通的方法如果重新设计或叠加，往往就有出其不意的
惊人效果。上面讲的促销方法只是举例而已，L产品在今后的促销活动可根据此思路，不断进行花样繁新，完全能出奇制胜。
主持人：接下来，请具体讲讲X产品如何具体通过招商借势推广呢？
王总：首先把公司前期投入的10万元，用来作招商所需物料的制作。如产品宣传手册、POP、易拉宝等等。这些宣传用品是产品招商时，吸引经销商的有力式器，是必不可少的内容。经销商代理产品除了选择产品之外，就看产品的宣传如何。宣传物料制作的越好越容易引起经销商的青睐。
其次，由于L产品曾经成功的运作，这个光辉对X产品的招商来说是一个很有力的支持，许多时候，根本不用你作宣传，招商区域就被经销商瓜分完了。
这样的例子很多。比如，养生堂成功推出＂朵而＂等产品后，＂朵儿减之＂上市时，未见其在媒体上做什么招商的宣传，许多地方就已有经销商做了。原来许多经销商消息很灵敏，一听是养生堂的产品削尖脑袋做其代理。当大多数人晓得之后，其代理权早就被别人拿走了。虽然后来销售没起来，可就招商而言，养生堂真是没费吹灰之力。如此的例子很多，一个强大的背书品牌会使招商轻而易举，这也是X产品采用招商的原因。
第三、X产品用招商的回款进行市场启动。项目部招商完毕后，任务就要变成协销。一定要吸取业务员自己终端的教训，既然让经销商做，就要努力帮经销商把市场做起来。避免分公司的业务员一边把市场签给经销商，一边又偷偷开发自己的渠道，为了蝇头小利把市场捣乱。许多市场的问题往往出在公司内部的管理上，这点尤其要有明确的认识。把经销商在三个月中的销售回款按公司的计划全部投放，这样X产品就很有可能尽快缩短产品导入期，进入一个良性循环的销售状态。
第四、张全先生制定X产品的销售政策时，应该针对营销过程中的细节设立奖励，比如奖励范围可以包括：铺货率、售点生动化、安全库存、遵守区域销售、专销（不销竞品）、积极配送和守约付款等。这样通过过程返利既可以提高经销商的利润，
从而扩大销售，又能防止经销商的不规范运作，还可以培育一个健康的市场，保证明天的利润目标。
另外，张全先生应充分利用返利奖励滞后兑付的特点，掌握主动权，使返利成为一种掌控经销商的工具。避免在出现L产品的老问题。
需要强调的是，因为和经销商不是上下级的关系，从而要管理好经销商，应该采取＂胡萝卜加大棒＂的政策，胡萝卜就是激励举措，大棒就是处罚。但是，应以＂胡萝卜＂为主，＂大棒＂只是在不得已的情况下才使用。
最后，需要说明的是在产品的推广中，广告作用是巨大的，但不足唯一的。在经销商把X产品铺好货后，张全要下大力气抓好协销工作，进行强势终端建设。
众所周知，通过进行终端拦截的方式工作，即使不打广告也能形成一定的销售。一个强势的终端将会弥补广告投入不足。
主持人：这个方法的关键不是能否招到经销商，而是用经销商打来的货款去投广告后；如果产品启动不象预计的那样顺利，比如投入两个月后，产品没有动销，市场很有可能做成夹生饭，到时将怎么办？还有没有其他更稳妥的办法？
王总：我想推广X产品时，首先在分公司所属的地级市，最好先成立一个地级＂样板市场＂指挥部。对其它分公司负责的市场暂时先不动，集中各分公司的一些财力、人力、物力加上总部投来的10万元合力打造，争取样板市场运作的成功。一旦样板市场启动成功，再由各分公司按自己制定的政策重新招商进行推广。
在具体的运作上，样板市场的全部人员来源于本地区的市场人员，相对于经销商，自己的人员较好管理，样板市场易操作，成功的几率会较高。样板市场做得好，张全就会处于招商的主动地位。说话就会有分量，对经销商就能控制的住，把握的好。
X产品启动资金本来就少，如果通过招商借势运作，一旦失败，后果不堪设想。如果先找一个样板市场，张全可以借此检验自己市场推广策略是否正确，并根据样板市场的反馈，及时进行修正和调整。
做样板市场对张全来说，还有一个好处，可以了解产品适应市场情况，即使市场失败了，其成本也很小。
很多厂家到蜥蜴团队咨询招商情况时，蜥蜴团队都强烈建议他们，要做样板市场。样板市场启动成功，经销商自然会挟着钱包找上门来，与你合作。
市场瞬息万变，不仅中小企业在推出新产品时，要做样板市场，而且，大企业大公司在推出新产品时，也要做样板市场。从某种程度上说，越是大公司大企业越是要做样板市场。否则的话，一旦市场策略失误，其损失将会更大。
覃总：由于一个地级市场启动成本比起A省来要低的多，比如10万元人民币，在A省报媒也许打2个半版就用完了，而地级市可能做10个半版。如何按每周投放一期广告计划，那么10万元，就可做一个多月的宣传，然后再用本月的销售继续投下来，通过2-3个月的推广后，产品如能成功，就迅速在全省展开招商活动。样板市场成功后，其它地级市虽然有地域上的差别，有了样板，成功就容易的多。
原载：《销售与市场》2004年4月号.下
蜥蜴团队是由多位来自市场一线的策划、销售和创意精英组成的医药保健品营销、策划团队。核心人物均出身于著名医药保健品企业。蜥蜴团队名字来自两个英语单词，即“C-Creative（创造性的）”和“E-Executive（可执行的）”。并以此为理念，多次成功打造影响整个行业的明星产品，包括：V26减肥沙淇晶（保健食品）、驱虫消食片（非处方药）、哈慈五行针（医疗器械）、清华清茶（保健食品）、珍视明滴眼液（非处方药）、智杞颗粒（处方药）等。联系电话：（021）63037500、（0）13817319966，Email：/* */，网址：www.ce-team.com