二、“人治”为什么会被“法制化”
1.方法不正确。由于受专业能力、实践经验局限，制订者采用不正确的方法制订、操作制度；或是由于对业务理解错误，组织者选择了不适合企业运行环境的管理方法。
2.没有建立有效的信息系统。有效的信息系统有助于变革者选择适用的制度，有助于制度升级。缺少数据作支持，管理者往往依赖经验、记忆、直觉、心理感受、参照物(如同行企业成功经验)等做管理。
3.利益集团保护。利益集团保障既得利益，最好的方式是利用制度保障。在“局面最优大于系统最优”的企业，变革者将利益集团的意志上升为企业制度，或者退而求其次，由“元老”操作新制度，使得制度有其名而无其实。人治制度，制度人治，都是人治法制化的原因所在。
4.保留谈判砝码。宏观经济领域存在劣币驱逐良币的现象，同样，企业管理领域也存在“劣制”驱逐“良制”的现象。先行改革的部门必须按制度行事，然而，一旦一方不按规矩出牌，遵守规矩的一方肯定处于不利的地位。变革者先行者认为，法制化管理在资源支持、团队协作、职业发展等方面可能置本部门于不利地位。另外，如果执法不严，或者劳方的谈判成本过高，公司也趋向于利用本身的强势地位通过人治方式处理劳资关系，这就是劳动合同签订率低的原因。再以财务预算为例，公司对实行规范化管理的部门可以作更清晰、准确的预算，而对管理混乱的部门则因其“暗箱”运作系统而不得法。变革者保留局部的人治，其意在保留本部门与公司、与他部门、与职工“谈判”的砝码。
5. 作为过渡措施。由于时机不成熟，英明的管理者会将人治法制化的管理方式作为“人治”向“法治”的过渡措施。举某公司市场终端管理为例。发展初期，企业依靠业务代表大胆的冲杀，代理商患难与共的支持苦心经营，不免疏于对市场终端的控制。现在，如果要取得更大的发展，企业不得不面临两难的选择：放任市场终端的管理，不但销售受制于人，企业也难以成长；控制终端规范市场管理，却要冒业务代表和代理商流失，重建经销网络的风险。权衡风险与收益，人治法制化就成为企业的现实选择。
通过原因分析，我们发现有一些原因是合理的。尽管如此，我们仍然可以采取措施改良催生的土壤，减少、消除人治法制化现象。
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