在对优秀企业的研究当中，我们发现，真正将企业做大、做强，需要依靠两种力量，一种是“硬实力”，一种是“软实力”。
简单来说，“硬实力”是指企业的实力、规模、利润等“硬”指标，而“软实力”则是指企业的品牌、文化和声誉等“软”能力。非常优秀的企业身上，往往同时这两种能力都非常显性，次优秀企业则常常只得其一，平庸性企业则两者皆无优势。
对于中国企业家来说，“硬实力”非常好理解，这是目前绝大多数中国企业经营者非常明确的企业目标，那就是尽可能建立自己在市场的优势地位，追求更大的市场占有率，赢得更大的市场利润。中国的许多企业家都是非常相信杰克·韦尔奇的名言的―――“不能做成前三名就不如不做”，因此，企业里从上到下孜孜以求都是非常之量化的数字目标。在这样的心态引导下，“软实力”的建设和加强则往往被忽略了。
但是，悖论往往就这样产生了：常常是越想做大做强的企业，却往往做不久，最易以失败而告终。尤其是在中国食品行业，企业极容易产生想上规模的心态，也极容易失控，往往动辄数百上千个品种，上、中、下全线出击，食品、饮料等横向多元横跨，最后根本就被自己制造的泡沫淹没了。
要知道，硬实力和软实力，恰如练武之人的任、督二脉，不能打通，则不能成为真正的高手，在与人过招时，总是存在比较明显的缺陷，极易被人攻破命门，反而没有能力捍卫自己的江湖地位。
所以，我们经常可以发现，一家强大的企业可能让人敬畏，却未必让人尊敬。比如，虽然中国已有中国石油、中国石化、中国移动、中国银行等多家跻身世界500强的企业，它们的规模、实力在各自的行业可能都是名列前茅的，但是它们却并不让人尊敬。事实上，人们听到的更多是对它们垄断地位的批评，而非表扬和肯定。
不仅是在国际市场上，在国内市场上也是如此。中国的食品界已经诞生了象双汇、五粮液、娃哈哈这样远超百亿元规模的巨型企业，但中国消费者提起这些品牌来，虽然熟悉，却并未有其它特别亲近的感觉，它们都有了相当的规模和实力，但它们并没有获得与之相匹配的掌声。这对企业想实现长远的可持续发展、做成“常青树”的愿景来说，是非常不利的。
如果拿在世界、在中国都肆意发展的著名洋快餐品牌如麦当劳、肯德基、必胜客来对比研究的话，我们可以发现，消费者在对待国内和国际两类品牌时，态度是截然不同的，对于后者，中国的消费者不但更为知晓，而且说起来都是充满快乐的。就象“娃哈哈”和“依云”，同样是一瓶矿泉水，却有人愿意花高１０倍以上的代价去选择“依云”，而且这样的人还大有人在。尽管专家说这两者并没有什么本质的差别，但喜欢“依云”的消费者却置若罔闻。
这是一种什么样的力量？这就是“软实力”建设大获成功的力量。优秀的企业不仅将产品铺满在消费者面前，更将自己的品牌内涵、文化故事传播得家喻户晓；它们不仅善于展示自己成功的理性的一面，更善于展示自己最富有人情味的感性价值；它们不仅以市场领袖品牌示人，更时刻不忘告诉消费者，它们是如何关心你我健康的，是如何积极回馈社会的，是如何大量资助慈善项目以支持弱势人群的；与此同时，它们常常不仅仅是一个行业的简单领先者，更是更习惯做标准和游戏规则的制定者，它们开创的好多做法如今可能都成了这个市场上大家公认的好传统之一。换句话说，在市场占有率、规模和利润之外，它们力图表现的，是它们为这个世界提供了更多的“普世价值”，而非只图自己的一已私利。这让它们在世人的心目中变得更加伟岸和崇高起来。
跨国企业之所以重视“软实力”建设，是因为在上百年的市场洗礼中，它们明白了一个简单的道理，一个只注重“硬实力”的企业，不但不能让人尊敬，而且还活不长久。那些没有文化内涵影响力的企业和品牌，只会如昙花一现，惊艳则惊艳矣，可惜生命太短暂了。更何况，今天的消费者比任何时候更反感强势和霸权，他们常常会把只注重“硬实力”建设的企业看成是财富的掠夺者和和谐的破坏者，从而不再对它们的品牌和产品保持兴趣和信任。
就象在今天的美国，已有许多人开始反思一个问题，那就是为什么美国的实力越来越强大，在成为世界霸主之后，影响力却越来越小，越来越孤单？答案其实很简单，那就是多年前当美国注意向外输出自己的价值观、文化、电影等“软实力”产品时，它反而获得了更多的向往和尊敬，而当这两年它越来越将竞争的方式简化为军事、武器、经济制裁等“硬实力”工具时，它受到了前所未有的阻碍。
今天中国市场的许多成功企业包括食品企业在内，正在面临一个巨大的拐点，其显著标志之一就是从过去强势的、掠夺式的成长，转变为追求企业、社会、消费者、上下游合作伙伴等多方共赢的局面，“硬实力”是企业的骨骼而”软实力”是企业的肌肉和皮肤,会让企业在社会角色中变成一个健全丰满的良好公民,少了那赤裸裸的利益棱角和强势嘴脸.从而为企业的和平崛起、长久发展奠定基础。”软实力”和“硬实力”的相互依仗，完美互补，将使企业实现“双轮驱动”效应，在前进的道路上跑得更快、更稳。
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