具有创新远见的企业家，总是善于捕捉想象力，勇于创造一些从没有过的东西。相反，一些大公司却颇具惰性，很容易习惯性的认为当然，对创新视而不见。他们极其可能有意无意的阻碍了创新的通道，或者放弃一些稍微通过努力就能获取成功的创新尝试。
是什么阻止了公司在创新中获胜？毕竟，在创新的游戏规则中，大公司的高层执行人员具有极大的优势。大公司拥有丰富的资源，如驰名品牌、技术专利、强大的客户关系等，这些都是小企业只能梦想的独特优势。即便如此，大公司还需经常拼命创新。
自从2000年以来，我们对大型组织中如何管理高增长、潜在新业务的最佳实践企业进行了研究，包括康宁、纽约时代周刊和Hasbro。在每一个案例中，每一个公司的领导都清楚的知道，新事业部如何从旧有的事业部中汲取宝贵资源的重要性。
的确，新公司必须学会模仿，但是只会模仿还不行。对新公司来说，比模仿更重要的是学会遗忘。因为新公司从根本上不同于老公司，要么是不同的客户基础、不同的价值观、不同的价值链或者不同的核心竞争力基础，要么兼而有之。
业务定义上的区别很容易理解，我们采访的每位高级管理人员时，他们都能用大量的事实解释新公司的业务模型是怎样不同于原公司的。同样的业务模式对原公司大有裨益，但对新公司可能就是另一回事情。
CMT案例
美国的康宁（Corning）公司成立于1851年，具有150多年的历史，一直是玻璃和玻璃陶瓷相关产品与技术的主要发明者和制造商。康宁公司是全球著名跨国企业，主要业务包括光学通信、信息显示、环保产品等。其年销售额超过70亿美元，全球员工30000多人。每年研发投入经费超过5亿美金，年获发明专利300件以上，是其所在行业的世界领先者。
康宁微阵列技术公司（CMT），是1998年康宁投资组建的一家生物工艺产业企业。在所有的销售市场上，康宁的业务模式是完全一致的。他将部件卖给生产制造商，并要求高于其他产品属性的高质量和性能。由于康宁公司拥有很多产品的知识产权，因此，面对的竞争就非常小。
然而，微阵列业务却不同。 CMT需要把产品卖给资深实验室管理员，是不熟悉的新客户。 它需要在费用和便利上给予最大的关注， 而不是高性能的质量。 由于是不熟悉的、新兴的科学领域，技术专利保护并不强。但是，生命科学领域对先进的专门技术的要求不亚于对玻璃制造业的要求。 而且， 它比康宁其它业务领域的不可预测性更高。
尽管区别十分明显，CMT还是选择仿效原有的组织模式——在其它事业部证明是极其有效的方法。仿效的部分原因就是出于集体本能。
CMT拥有它自己的制造业、 销售和营销功能， 且与康宁的中央研发部联系紧密。 CMT还继承了康宁的详细的、严密的五步创新流程，试图根据以往的经验，把想法变成市场。
虽然CMT早期取得了一些成功， 它很快就遇到几个意外的困难。 例如， CMT在加强人员力量时，太多是考虑到原有的物理学专家，而对新聘请的高级生命学专家关注不足。双方的分歧影响的质量标准，延迟产品的上市。CMT还采用了康宁的长期成功的习惯做法，结果以失败告终。在新的业务单元使用原公司的流程，今天也许运转得不错，明天神秘的问题就会发生。另外，由于根深蒂固的会计责任制， CMT的计划审批时间比较长，往往会错过计划的最佳期限。
CMT因为缺乏计划所带来的损失会影响其他事业部的利益，进而加剧了紧张程度， 团队领导的权威也大打折扣。 最终，CMT到达了危机点，高级管理团队也开始考虑另谋高就。
CMT的每一个人都了解康宁的现有的业务和新的业务之间的区别， 但遗忘不是简单的事情，组织的记忆力比个体要强大的多。
CMT高层管理人员意识到遗忘意义后，做了巨大改变的决定。首先任命一个新的总经理，在关键岗位上从外部聘请了生物技术专家；其次，改变了公司汇报层次结构，放弃效仿原来的流程；最后，采用学习导向型的方法进行规划，重新塑造和谐一致的企业文化。
结果，几个月内，CMT发生了翻天覆地的变化。由于任命一位领导完全负责整个事业部，并且直接向高层汇报，避免了传统事业部的压力和规章约束；CMT在核心岗位上聘请了外部生物专家，在建立合理的质量标准上能够达成一致意见；CMT不再受到母公司的集权影响，结构产品开发流程比较灵活，便于分析业务；管理人员善于质疑，热爱学习，团队取得长足的进步。
从事生物工艺的研究员都比较热衷，为了破解基因代码，他们对DNA进行了成千上万次试验。由于使用机器可以倍增实验的效率，计算机可以对结果进行筛选分析，极大缩短了他们医学治疗上的创新时间。
实验室的设备出现了前所未有的畅销。使用DNA 微阵列加上几台其他辅助设备，研究员一次可能做上百种试验。当时，市场上还找不到令研究员完全满意的其它同类产品，虽然许多人选择复制他们的产品，但结果只是徒劳。
CMT抓住了微阵列的机遇，因为在特殊玻璃制造方面掌握了世界级的技术而获得了成功，但是也有极大的可能被复制。CMT需要做的就是遗忘。
组织记忆的来源
许多企业开展新业务屡屡受挫，关键在于他们只学会了有选择地继承旧有成功业务，却忽视了有选择地遗忘旧的成功业务。要更好的创新，关键在于学会遗忘。实际上，有一些因素让经理们“想说遗忘不容易”。
集体本能。大部分管理者更愿意采用旧有成功业务的经营理念和模式，以转嫁自己的风险。这是一种集体本能的作用导致无法“遗忘”。例如，高增长潜能、高不确定性的企业经常给管理者的压力较大，提供一个更加模棱两可的环境。在压力和不确定的情况下，所有人自然地甚至毫不知情的情况下选择熟悉的方式， 即依靠本能判断。 当一个管理团队分享同样经验和同样成功案例时，集体本能就会强化。
信息渠道。因为新业务仍然是在原有成功企业的领导框架下，许多经营指示仍然是由原母公司发出，很大程度增强了新事业部员工的“记性”，更容易固守旧观念，不易开拓创新。例如，新公司经常向原事业部的职能部门或总经理报告。新公司和原事业部的组织机构在各层次统一似乎是不明智的，因为新公司的大小也许能只有核心事业部门的1％ 。但是让新公司在原事业部内部报告是更不可取的。
人际关系。因为新事业部的经理们也是从旧有事业部门抽调来的，难免和旧事业部经理们之间有千丝万缕的联系，因此容易导致“记忆”加强。研究表明：组织机构内部关系开发方式与组织机构成功的方法是一致的。把一个经理调到一个新的业务部，他与原来的经理之间的关系仍然存在。一旦这种固有的思维模型建立，就不容易改变。比如，人们习惯于向某一个技术人员征求具体的意见时，即使他们的业务已经发生改变了，但是他们还是喜欢使用原来的网络。企业要积极鼓励管理者去建立并适应与新业务一致的崭新关系。
绩效评估。运用原有事业部的绩效评价体系于新事业部，相当于告诉新事业部成员，只有照搬原来的方式操作才能获得好的评估结果。 一旦人力资源部建立一套标准的评估业务绩效体系，人们就很难改变它。 这样做似乎对不断发展的公司和努力提升的员工是不公平的、也不和谐。但是在新公司内，通过强化原事业部考核措施来加强原有的制度模式，容易造成误解。
计划系统。计划系统如果不更新，那么只可能看到一个结果，新事业部无论在经营理念上，还是实践操作上都是原有事业部的孪生兄弟，只可惜这个孪生弟弟极容易因为水土不服而发育不良。
专家地位。许多组织容易在一定的范围内里树立自己的专家，遇事以专家的观点作为行动指南，但是某个领域的专家在一个新的领域也许连专业都算不上。假设旧事业部是以出口为导向，那么当然国际贸易专家是权威，但如果新事业部立足于国内市场，还沿用旧的专家系统，肯定是专家不专，效益不高了。
成功遗忘的方法
要克服以上这些障碍，成功遗忘以迎接创新未来，经理们可以采用以下几点方法：
外聘专家。有句俗话叫做外来的和尚好念经。适时适当地在一些有影响力的岗位上雇佣外来的人员，不但可以淡化内部人际关系，而且还可以提供前瞻性的思维，并且能帮助解决目前经营管理中遇到的实际问题。
减少层级。 充分利用信息化的优势，实现信息共享，减少工作汇报层级结构，新事业部的工作可直接报告给最高领导层。一定不能因为新事业部的弱小，就只能寄生于老事业部。减少层级结构，可以增强组织对环境变化的感应能力和快速反应能力。
关系重建。尤其重建市场、生产等核心部门，与旧事业部“划清界限”。
改变习惯。赶快摒弃原来的工作节奏，原公司跳华尔兹，顾客就可以满意，但是新公司的顾客需要你跳恰恰舞，你就得改变习惯，适应新的舞曲节奏，否则舞伴就会抛你而去。
善于学习。新生事物的诞生，常常面临许多不可确定的困难，所以学习能力是新生事物的必备素质。通过有效的学习交流，激发员工的创新意识和自我提高意识。如此，才是企业可持续发展和员工可持续发展所需要的。员工学到的就不仅仅局限于现任岗位的技能，他们学到的是适应力、向心力、凝聚力，激发出来的是活力和潜力，因而更有成功感。
重塑文化。创建符合市场要求的工作方式，需要合适的企业文化支撑。企业文化不是一成不变，而是要与时俱进。重塑企业文化能带动员工明确目标，并在为此目标而奋斗的过程中保持步调一致，营造出非同寻常的积极性，从而更好地激励员工。
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