中国大多数企业在外设立分支机构，总公司在对分支机构进行远程运营与管理的过程中将面临诸多因素，如总公司与分公司关系、人才本土化与总部化平衡度、货物风险规避方法、盈亏风险如何规避、工商税务风险规避、财务风险规避等200多项问题。而其中最为重要的是“总公司与分公司关系”这项，它是远程运营管理的前提和起点，也是远程管理成败的关键。
一、承包模式
承包模式在这里是指分支机构的负责人以个人形式承担整个分支机构的运营盈亏，以个人名义来承包费用（甚至货物）与总部进行往来的，并承担财务上“盈亏”。
二、承包模式产生
诸多企业老总认为对分支机构负责人使用承包或责任制有四个方面好处，一是由分支机构负责人帮企业降低运营中风险，二是分支机构负责人自己是承包做CEO一定很卖力，三是如果没有承包分支机构负责人就没有动力，四是通过这种承包或责任制可以有效地控制分支机构一切运营费用。
企业在分支机构运营管理过程中，对分支机构的人、财、货、物、盈亏及行政风险很难把控，因而就希望分支机构负责人能一个人抗起这个责任，希望分支机构负责人能有超100%责任心，超超100%责任心就意味着超100%权利，超100%权利就以为着超100%利益。而中国CEO对“财散人聚”向来都存在抵触心里，即使嘴巴上吆喝而真正行动起来就会止步不前。
经理有什么样高度，市场就有什么样高度。分支机构经理是市场核心，为了达到超100%责任心，让自己高枕无忧，好多CEO想起了以盈亏承包或类似于承包的责任状，使其经理的责任远远超出岗位职责。责任的超出正常膨胀就带来了权利和利益的无限扩大，诸侯就产生了。
案例：清华紫光原来的模式是“双边利润”，总部利润与分支机构利润形成对立，总部要求利润必须以要规模，分支机构要利润在一定程度上会牺牲规模。集团的战略会因为各分支机构的各自为政而寸步难行。于是就有了“清华紫光削藩提高战略执行” 的改革。
三、承包模式背后的陷阱
1、违背人性底线
人性的最底线是生存问题，作为公司员工你必须保证其基本的待遇，如果基本的待遇也在浮动，人心就不稳定，在一定程度上影响目标达成。承包多数是把基本的保障列入其中的，需要钱的时候可以在规定范围内借支，但借支毕竟给员工心里打上要还的烙印。
人都需要基本保障的，肩负着一定的责任，行使一定的权利，享有一定的收入。任何过渡也许都是一种毁灭，也许在特定时间、空间及特定的价值观下会存在责权利三者不相匹配，但这只是阶段性特例，终究被淘汰。
2、伪身份存在
承包人（承包CEO）对外及对下属宣称自己是CEO，因为其肩负着盈亏的责任。在这里必须弄清楚的是什么是CEO，CEO必须是资本方，然而承包CEO基本上不出钱，劳资的性质就决定了承包人的身份，承包人永远是打工者，除非他出资。
3、承包下的风险
这里问题就来了，不是CEO却行使CEO的权利，而心态却是打工者心态而不是CEO心态。不是CEO心态却行使CEO权利，再加上名正言顺的“CEO”封号，最后的结果是戴着所谓的CEO的头衔进行贪污受贿为个人牟取利益。
承包人特点一是考虑自己及自己领导下机构利益，而忽视整个总公司利益；二是由于责任的重大带来权利和利益的无限扩大；三是以自己利益为出发点进行违规违法敛财；四是高家族化和集团化队伍。
承包体系下诞生许多所谓的“小CEO”——经理，他们中相当一部分人真的把自己当作“小CEO”了。于是就有了小CEO的天性——凡事只着眼于自己的利益，不惜违法违规谋取个人利益，而把公司利益置于脑后。
然而作为以“赢利”为目的的企业，真正所需要的是“以公司利益至上的职业管理者”团队，只有“视公司利益为一切”的职业管理者团队才能把公司带上成功和持续发展。而谋求自身利益的“小CEO”只会发展自己，灭亡公司。
案例：记得2003年，隆力奇董事长徐之伟想提出分公司承包模式征求我的意见，我当时就明确表明，隆力奇在经历了“三大下移”战略后，“散网战略”已经完成，公司下一步任务是追求战略的高度集中，人财物的权利不仅不能下放，而且还有集权，否则无法保证战略的高度集中。结果隆力奇实施了“分公司承包模式”，在集团大CEO下分出许多“有权无责”所谓的“小CEO”，这时小CEO的天性就被全部暴露出来：凡是为自己牟取利益。亏损怕什么，最多打个欠条，打了所谓的承包CEO的幌子光明正大的为自己牟取个人利益。
四、走出承包模式
1、两条路走出去
走出承包模式有两条路可以走，一条让承包人变成真正CEO，由承包人出资买断70%以上所有权，只有出资买断才会有CEO的责权利，但这里所说的是必须买断70%以上，因为如果低于50%，可能很难由打工意识转变成CEO心态。但多数经理是不会承包的，因为很多人不想真正承担CEO责任。
第二条路是走职业管理者模式，☉促使集团战略与个人战略目标方向高度统一，自身内在驱动力和制度外在驱动力把集团战略执行进行到底。☉重造“职业管理者”风范，把公司利益放在第一位，以结果为导向，使团队更加职业化。☉集团总部把控盈亏平衡点，在追求发展的前提条件下规避亏损风险。能够真正把市场上隐性费用用在市场开拓及建设上。
2、职业管理者模式
职业管理者模式具体表现
1、严格按经理的责权利进行责任落实、权利使用和利益分配。
2、盈亏由原来承包下的“两边利润”变成“单边利润。
* 对分支机构的盈亏考核 由总公司统一考核。
* 对分支机构经理逐渐沿用“回款、利润、坏帐、铺底”等方面指标。
* 分支机构经理不承担盈亏赔偿，只存在盈奖励奖金亏扣除提成方式。
3、结算由承包下的“市场自留”转向“收支两条线”。
* 分支机构的回款全部打入总公司，总公司根据回款与结算价之间差额拨付给市场，盈亏由总公司把控。
职业管理者模式具体优点
1、分支机构经理由各自为政的“小CEO”变成了“职业管理者”，总部与分支机构形式一体化，战略与执行得到完美结合。
2、集团公司可按照统一的制度与标准对分公司进行考核，从而在优化团队建设，加强市场市场执行力，严厉打击违规事件等方面得到良好的效果。
3、在“收支两条线”下把“双边利润”变成“单边利润”，费用的使用严格按市场实际情况制定，很大程度上杜绝了直接或间接造成费用的浪费。
3、把浪费的费用真正的运用到市场上，即可促进市场发展，有能遏制贪污等腐败的产生，从而规定因腐败和市场投入不够带来的几十倍的连锁反应。
4、对人、财、物综合潜力的挖掘。你不努力不增长没关系，每年的10%的经理淘汰率中就有你。
案例：2005年6月，我提案了“在变革中跨越”一文，着重阐述了“职业管理者模式”，进而揭示了作为以“赢利”为目的的企业，真正所需要的是“以公司利益至上的职业管理者”团队，只有“视公司利益为一切”的职业管理者团队才能把公司带上成功和持续发展。从2005年7月份开始短短一年隆力奇为了推行“职业管理者模式”更换掉了近200名分公司经理。
欢迎与最管理(http://news.12reads.cn/)（）作者探讨您的观点和看法，作者：王道成，OEEP公司执行总裁。原隆力奇集团事业部总经理、董事长助理。著名战略家，工商管理硕士（MBA），中国品牌研究院高级研究员。<销售与市场>杂志、《中国经营报》、<中国智囊团网>等特邀专家。协助组建及管理过5000人团队，协助创造年回款额超10亿的销售业绩。主讲《企业运营十大精髓》、《企业变革》、《颠覆执行》、《分公司运营与管理》、《终端运营与管理》等等。擅长打造“从思维到行动”的执行力体系，精通分公司管理与终端运营管理。主抓过战略部、营销部、审计部、财务部、客户部、储运部、企划部等部门;协管过法务部、生产事务部、技术开发部、品管部、采购部、人事部等部门。 E-mail:/* */，MSN:/* */。电话：13392628224