1. 中国员工不听话？
“中国员工太不听话！”这似乎已经成为许多管理者的共识，甚至有人把中国企业执行力不能落地的原因直接归结于此。最有力的证据是一个中日员工擦桌子的对比案例：
如果让一个日本人每天擦桌子六次，日本人会不折不扣地执行，每天都会坚持擦六次;可是如果让一个中国人去做，那么他在第一天可能擦六遍，第二天可能擦六遍，但到了第三天，可能就会擦五次、四次、三次，到后来，就不了了之。
提到这一点，许多国内管理者头疼不已，甚至连许多日资企业管理者也深有感触，“同样的管理模式，在日本执行的非常棒，怎么到中国就变了样？！”
而分析这个问题，许多人都认为这是中华文化造成的，“你看看，中国人从小就不听话。”
这就让我很自然的想起一件小事。
曾经见过三个大人带一个3岁左右的小孩。当时，那个小孩非要往马路中间走，去看汽车，大人不让，便哭起来了。
妈妈轻轻抱住孩子，往路边走。孩子越哭越厉害，手舞足蹈，从妈妈怀里往外挣扎。妈妈没有办法，只好拉着孩子站在路边，有些生气。
奶奶跑了过来，一边给孩子擦眼泪，一边哄：“乖，乖，别哭，啊。再哭就不是好孩子啦。我的孙子最乖啦。”孩子依然哭个不停。
这时，爸爸走过来，抱起小孩，往外走了两步，来到一棵小树边，指着一片树叶，问他：“儿子，这是什么？”小孩突然停止了哭声，顺着爸爸指的方向，满脸泪痕的望着树叶，认真看了起来。爸爸轻轻摇了摇树叶，发出沙沙沙的响声，小孩破涕为笑了。
同样是小孩不听话，奶奶、妈妈的方式没有起作用，而爸爸的方式却很奏效。这对我们的管理是非常有借鉴意义的。
人的问题确实是执行力落地的关键，但是，执行不到位的问题却不能简单的停留在“中国员工不听话”这样的原因上，其关键还是在我们自身的管理之上。
2. 管理的三个层次
实际上，案例中的三个大人分别体现出了管理的三个层次：妈妈用的是行为层次的管理（简称行为管理），奶奶是意识层次的管理（简称意识管理），而爸爸用的是信息层次的管理（简称信息管理）。
解决员工不听话的问题，按奶奶、妈妈那样的方式是很难办到的，而事实上绝大多数的管理者都是采用这些方式来管理的。真正的解决之道其实不难——像爸爸一样采用信息管理，这也是执行力落地所必需的。
这里的原因在于：意识决定行为，信息决定意识。
“意识决定行为”是众多管理者深有体会的。
当一个员工情绪激昂，心情愉悦的时候，不用我们督促，他的执行力就会很高，行为很积极主动；反之，当他的情绪不高，心情郁闷的时候，即使他嘴里对我们说“一定好好干”，但其行动一定是不理想的，执行力也不可能有多强。
员工的行为受其自身意识所决定，而不是管理者的意志。这也正是我们感到“员工不听话”的原因所在。案例0-2中的小孩，之所以“不听妈妈和奶奶的话”，原因也在这里。小孩去哪这个行为并不是由妈妈和奶奶的行为和意识所决定的，而是由他自己当时的意识决定的。如果我们没有改变小孩的意识，他的行为取向就不会变，所以，在妈妈的行为管理和奶奶的意识管理下，他“倔强如故”。
“信息决定意识”可能是大多数管理者没有注意到，或者重视不够的，但却是非常重要，也是非常有用的。对这一认知的探讨极其现实应用正是本书的核心内容。
案例中，爸爸摇动的树叶就是一个信息，正是这个信息引导并改变了小孩当时的意识，如此才让他变得很“听话”。企业管理中，就更是这样。许多管理问题的结症都不完全在行为管理层次和意识管理层次，而在于信息管理层次；同时，也只有采用信息管理的手段才能真正解决这些问题。这一点在现实的管理推行及执行力落地上表现极为突出。所以，执行力落地需要信息管理,这正是落地堂推行的落地式咨询能够得以普及的关键所在。
3. 不要试图用思想让思想落地
现在，很多管理者都在通过各种各样的渠道学习和摄取新的管理思想，管理模式，管理方法，管理手段。有许多时候我们也有不同程度的惊喜，觉得这个有用，只要我们做到这一点，组织就能怎么样？可是真到了管理实践中，当我们确定好管理模式之后，推行中，往往与预想的大不相同，还是不断的重复着同样的困境，遇到类似的问题：
制度似乎就是某个柜子中的一本厚厚的书，组织成员很少能够记住与自己相关的条款，又如何会真正规范成员的行为呢？
都知道流程需要理顺，可是，流程再造为何如此之难，再造后的流程要真正达到预期的效果又为什么难上加难呢？
各个部门为什么总有大大小小的“矛盾”，为什么子公司、各个部门总是很难真正站到集团整体利益上去全面的考虑问题呢？
我们管理者是不是总是很忙，提倡着时间管理，可是始终还是陷入到无穷无尽的琐事中呢？我们是不是总是感慨：该做的、重要的事情怎么还是没做呢？而内部，对员工们讲述了多少遍时间管理原理，这么简单的道理，为什么大家始终执行不了呢？
说是全局掌控，怎么还是不能真正掌控到整体的运营状况呢？更不敢说掌控整体成员的心理变化了？
授权之后，我们是不是经常感到无名的不安呢？到底怎样才能让组织成员都能在执行中做正确的事情呢？
又该如何才能让组织成员都正确的做事呢？
人员流动性又为什么如此之高呢？为什么总觉得关键性人才不够呢？更可怕的是，为什么高薪挖过来的人才总是没有预期的好呢？
当猛然有人问我们，企业文化是什么的时候，除了“口号”我们还会想起什么？而企业文化建设，在现实中是不是就是类似羽毛球比赛那样简单呢？我们现实的企业文化究竟是什么？我们又怎么才能真正将现实的企业文化变成我们期望的企业文化呢？
……
于是，我们不断的重复思索这些问题，又去不断的寻求新的思想，新的模式，新的方法，试图用这些新思想，新模式，新方法来解决问题。可是，困惑却依然继续。
难道我们所摄取的这些新思想、新模式、新方法–不好吗？为什么每每学习之初会有所激动，可到了执行，却总是觉得现实中并不能很好的产生实效呢？为什么现实中，总觉得思想不能真正落到实处呢？又该如何才能让思想真正产生实效呢？
事实上，我们已经走进一个误区：试图用思想让思想“落地”。
当我们在现实中感到管理思想推行的困难时，接着我们的习惯性思维就是去寻求新的思想，新的模式，新的方法，试图用这些意识层次上的管理手段来解决以往的意识层次问题，说的直接一点就是：试图用新思想让旧思想“落地”，试图用新方法让旧方法“落地”。可是，始终找不到真正能够“落地”的思想和方法。
问题的关键并不完全在思想和方法上，而就在这个“试图”式的习惯性思维。从逻辑上很容易就能看出来，我们怎么可能用思想让思想“落地”呢？这本身就是个逻辑上的悖论。
认识到这一误区，正是“信息决定意识”的应用之一。意识不可能真正改变意识，真正能改变意识的是信息，而思想和方法都属于意识层次，所以，我们不能用思想来解决思想的落地问题。
要想让管理思想真正“落地”，首要的就是要跳出思想意识的范畴，用意识层次以外的管理手段来实现意识管理的“落地”，这种有效手段正是信息管理手段，这也正是执行力落地的核心内容。